一、招聘風險
招聘是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，但是不合適的招聘決策會對企業(yè)產(chǎn)生負面影響。首先，招聘錯誤可能會導致員工流失率的增加，因為不適合企業(yè)文化和職位要求的員工往往不會長期留在公司。其次，不合適的員工可能會對企業(yè)形象和生產(chǎn)效率產(chǎn)生負面影響，甚至是引起客戶不滿和投訴。因此，企業(yè)應該加強招聘流程的管理和篩選，確保招聘的員工符合公司文化和職位要求。
二、員工離職風險
員工離職是企業(yè)人力資源管理中常見的風險，如果員工流失率過高，企業(yè)的生產(chǎn)效率和員工士氣都會受到影響。另外，員工離職也會導致企業(yè)的成本增加，如招聘和培訓成本。因此，企業(yè)應該關注員工的工作滿意度，提高員工福利和待遇，加強員工培訓和職業(yè)發(fā)展，從而降低員工離職率。
三、薪酬風險
薪酬是企業(yè)人力資源管理中的一項重要任務，但是不合理的薪酬制度可能會導致員工不滿和流失。另外，不合理的薪酬制度也會對企業(yè)的財務狀況產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)應該制定合理的薪酬政策，考慮員工的績效和市場競爭力，以及企業(yè)的財務狀況，從而保持員工的滿意度和企業(yè)的財務穩(wěn)定性。
四、培訓風險
培訓是企業(yè)人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，但是不合適的培訓決策可能會導致浪費時間和金錢。首先，不合適的培訓可能會讓員工感到無聊和失望，從而影響員工的士氣和工作積極性。其次，不合適的培訓可能會讓員工學習到無用的技能和知識，從而不能為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。因此，企業(yè)應該制定合理的培訓計劃，根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展需求和企業(yè)的戰(zhàn)略目標，選擇合適的培訓方式和內容。
五、合規(guī)風險
企業(yè)在人力資源管理中必須遵守相關的法律法規(guī)，否則將面臨一定的合規(guī)風險。例如，違反勞動法規(guī)定的用工制度，將導致企業(yè)面臨罰款和賠償?shù)娘L險。因此，企業(yè)應該加強對勞動法規(guī)的了解和遵守，制定合法合規(guī)的用工制度和管理規(guī)定，防范合規(guī)風險的發(fā)生。
人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中起到至關重要的作用，但同時也存在一定的風險。企業(yè)應該加強人力資源管理的風險管理和控制，從而保持員工的滿意度和企業(yè)的穩(wěn)定性。
一、什么是資源管理評估
人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本一效益的測量，并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如：招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現(xiàn)生產(chǎn)力的改進、工作生活質量的提高、產(chǎn)品服務質量的改善、促進組織變革、建設組織文化五個目標。
二、為什么要進行人力資源管理評估
證明人力資源管理部門存在的價值；使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻；為爭取更多預算說明理由；從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋；通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作
用；幫助人力資源部在實現(xiàn)組織的共同目標時改進職能和角色；創(chuàng)造使企業(yè)有社會責任、倫理、競爭性的價值觀。
三、由誰進行人力資源管理評估高層管理者：保證各部門配合人力資源管理評估工作；保證組織內所有部門都得到評估；為人力資源管理評估制定評估哲學和評估戰(zhàn)略。
人力資源經(jīng)理：執(zhí)行高層管理者的指示；設計人力資源管理評估方案；負責人力資源管理評估的實施。
員工和直線主管：收集人力資源信息和數(shù)據(jù)；支持人力資源管理評估工作；使用組織提供的人力資源管理資源。
四、如何進行人力資源管理評估(一)評估標準
人力資源管理評估標準分類
1.績效測量
總體人力資源管理績效
人力資源部的成本和績效
2.員工滿意度測量
工作滿意度
對人力資源管理職能的滿意度
3.員工績效的直接測量
流動率
缺勤率
次品率
其它質量測量
工作轉換要求率
抱怨率
安全事故率
員工改進建議數(shù)目
人力資源部效果評估標準
主觀標準
來自人力資源部的合作水平
直線主管對人力資源部的效果的觀點
人力資源部在處理問題或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度
員工在人事部門的信任和信息
處理問題的速度和效果
人事部門向其它部門提供的服務信息質量的比率
向高層管理層提供的信息和建議質量的比率
顧客(員工和主管)的滿意或不滿意
管觀標準
人力資源部的戰(zhàn)略對地方管理層有關人力資源的經(jīng)營計劃的支持程度
行動目標的完成程度
完成要求的平均時間
依據(jù)所服務人次分攤的人力資源部的預算
(二)評估過程
評估目的一評估范圍一評估人員一信息來源及類型一信息收集一評估結果
第三部分人力資源管理評估代表性方法介紹
南京大學教授趙曙明(1999)概括了人力資源管理系統(tǒng)評估的十三種方法：人力資源問卷調查；人力資源聲譽；人力資源會計；人力資源審計；人力資源案例研究；人力資源成本控制；人力資源競爭基準；人力資源關鍵指標；人力資
源效用指數(shù)；人力資源目標管理；人力資源利潤中心；投入產(chǎn)出分析；人力資源指數(shù)。
學術界對經(jīng)濟全球化概念尚未形成統(tǒng)一的定義。就相對共識的解釋而言，經(jīng)濟全球化是指生產(chǎn)要素等資源在全球范圍內自由流動、優(yōu)化配置并使各國經(jīng)濟相互關聯(lián)度及依存度日益強化的歷史進程或發(fā)展趨勢。
經(jīng)濟全球化具有三個標志性特征：市場全球化，即以國家邊界分割的國際市場向無國界的一體化國際市場發(fā)展，并最終形成全球統(tǒng)一市場；生產(chǎn)要素配置全球化，資本、技術、知識以及人力資源等生產(chǎn)要素趨向于跨國界自由流動，逐步實現(xiàn)全球范圍的合理、優(yōu)化配置；企業(yè)全球化，跨國公司在全球經(jīng)濟活動中發(fā)揮越來越重要的作用，并出現(xiàn)一批由跨國公司發(fā)展而來的“全球公司”其他企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動也涉及不同程度的國際聯(lián)系。
經(jīng)濟全球化及其所具有的基本特征，正在對人類的經(jīng)濟活動、社會生活、組織管理等各個領域產(chǎn)生深遠的影響，同樣也對人力資源管理產(chǎn)生日益明顯的影響?，F(xiàn)階段，經(jīng)濟全球化給人力資源管理帶來了一些新課題。一是稀缺人才的“零距離”國際竟爭問題。如前所述，經(jīng)濟全球化的標志性特征之一是生產(chǎn)要素配置的全球化，其中包括人力資源要素配置的全球化。因此，一般意義上說，人力資源將成為全球共有共享的財富，勞動力將突破一國的市場區(qū)域而進行跨國界的流動，因而將會引發(fā)全球性人力資源競爭。
從實際情況分析，在知識經(jīng)濟時代人力資源供求關系上，中低層次的勞動力相對充裕，高層次人力資源相對不足，高端人才尤其顯得稀缺，全球性人力資源競爭勢必體現(xiàn)為高層次緊缺人才競爭。同時，在經(jīng)濟全球化的國際環(huán)境中和開放引資的國內背景下，越來越多的跨國公司、金融機構、咨詢機構、研發(fā)機構等外資組織進駐中國，它們往往采取因地制宜、就地取材的用人戰(zhàn)略而與國內組織進行人才爭奪，因此，全球化緊缺人才竟爭所表現(xiàn)的空間形式已是短兵相接的“零距離”競爭，即國際化人才竟爭國內化，而在這場人才爭奪戰(zhàn)中國內的國有企業(yè)等組織又缺乏竟爭優(yōu)勢。
如何應對“零距離”的稀缺人才競爭，如何克服人才競爭中的“馬太效應”，如何吸引和留住組織所需要的人才，這是經(jīng)濟全球化時代背景下人力資源管理的新課題，尤其是對國內的國有企業(yè)等體制內組織來說更是如此。
二是企業(yè)跨國并購中的人力資源整合問題。近些年來，為了規(guī)避或降低競爭結局的風險及成本，“雙贏”或“多贏”的競爭模式正在取代傳統(tǒng)的你死我活或兩敗俱傷的“博弈”競爭邏輯，由此，企業(yè)間尤其是大公司的跨國兼并和收購之風盛行。
企業(yè)并購中涉及多方面資源的重新洗牌問題，如產(chǎn)品、市場、技術、資本以及人力資源的整合等，其中，人力資源整合具有統(tǒng)領性效應。不同的企業(yè)具有不同的企業(yè)文化、管理模式、管理制度、管理風格以及不同的員工組合結構，企業(yè)在兼并和收購過程中，是否有能力以及如何進行取長補短、優(yōu)勢互補，實現(xiàn)人力資源存量、企業(yè)文化、管理制度的優(yōu)化整合，產(chǎn)生一加一大于二的正效應，而不是一加一小于二的負效應，并通過人力資源和人力資源管理制度的有效整合，實現(xiàn)產(chǎn)品、市場、技術、資本的整合，這是決定企業(yè)并購成敗的關鍵。
互聯(lián)網(wǎng)是指建立在當代計算機技術和通信技術基礎上的相互連接的全球電腦信息網(wǎng)絡系統(tǒng)。自上世紀90年代中期以來，互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內迅速發(fā)展。在人力資源管理領域，互聯(lián)網(wǎng)及其信息技術正在引發(fā)工作方式和管理方式的歷史性變革。
工作方式歷史性變革的核心概念是遠程辦公。遠程辦公(Teleofficc)是指辦公人員通過電子通訊手段在傳統(tǒng)集中化工作場所之外的任何地點進行分散化辦公，其典型的工作空間特征是小型辦公室和家庭辦公室(SOHO)，同時也包括公務旅行中的客房辦公室和車廂辦公室(TO)。另外，在工作時間特征上包括每周在家工作一天或兩天的偶然在家工作(WOAH)。遠程辦公者常常被稱為“電子員工”或“SOHO族”。
傳統(tǒng)在家上班的人群大多是自由職業(yè)者，如作家、畫家、音樂工作者、律師、記者、編輯等，但目前在互聯(lián)網(wǎng)及信息技術的催化下已經(jīng)擴大到越來越多的行業(yè)領域和職業(yè)領域。
據(jù)統(tǒng)計，美國在家上班的人數(shù),2000年為420萬,2001年為500萬，其中硅谷的1.4萬居民中有15%的人在家上班；日本在家上班的人數(shù),2000年是246萬，
2002年增加到300多萬(占全部就業(yè)人口的5%，**年將達到445萬；我國的香港地區(qū)目前有不需到公司上班的流動員工45萬人(占全部工作人口的15%。在企業(yè)界，IBM公司的20%以上的員工取消了坐班制，加拿大的北方電信公司有25%的員工在家上班。
另據(jù)預測，今后采取遠程辦公方式進行工作的人數(shù)將會以年均15%的速度擴大。隨著網(wǎng)絡技術的進一步發(fā)展和遠程辦公系統(tǒng)技術方案的逐步成熟，凡是人機對話的工作(即在電腦顯示屏前點擊鍵盤和鼠標進行工作)幾乎都可以實現(xiàn)遠程辦公。
可以預言,21世紀將在更大范圍出現(xiàn)一場工作方式或辦公模式的革命，這就是地點分散、時間彈性的工作方式取代工業(yè)時代的那種集中地點、統(tǒng)一時間的傳統(tǒng)工作方式。這場工作方式的革命如同工業(yè)化工作方式取代分散化的農(nóng)業(yè)工作方式一樣具有歷史意義，所不同的是土地加鋤頭變成了家庭加電腦。
管理方式的重大變革是人力資源管理的“E”化。E化人力資源管理(HER)亦稱電子化人力資源管理，是指通過應用叮技術手段在互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)人力資源管理的電子化。
目前，歐美國家的許多大公司尤其是I行業(yè)的知名企業(yè)，如通用、IBM、GE、微軟、朗訊、思科等，都在不同程度上進人了人力資源管理的期“E”化階段；在我國，一些著名外商投資企業(yè)以及聯(lián)想等爪企業(yè)，也已經(jīng)進入了人力資源管理的初期“E”化階段，越來越多的國營企業(yè)以及其他企業(yè)開始籌劃“E”化和觸“電”項目。
據(jù)有關機構2003年初的抽樣調查，有超過60%的國內企業(yè)計劃在以后的兩年中著手進行HER建設。人力資源管理的“E”化范圍將隨著I技術及HR軟件的成熟發(fā)展而逐步擴大。初期階段主要局限于事務性管理活動層面，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；中期階段從事務性管理層面擴展到常規(guī)性管理活動層面，涉及網(wǎng)上招聘、網(wǎng)上培訓、網(wǎng)上學習、網(wǎng)上考評、網(wǎng)上溝通等職能；后期階段將在系統(tǒng)整合的墓礎上實現(xiàn)自上而下的戰(zhàn)略性E化人力資源管理。HER不僅能夠極大地降低管理成本、提高管理效率，而且更重要的是能夠提升管理活動的價值，也就是說，它能夠使人力資源管理者從低價值的事務性工作中解脫出來，投入更多的時間和精力從事高價值的戰(zhàn)略性管理活動。
2024-05-15 10:37:16知識經(jīng)濟時代不同于工業(yè)經(jīng)濟時代的一個歷史性變化是知識員工成為主體管理對象。據(jù)有關統(tǒng)計與預測：20世紀初,體力員工與知識員工的比例關系為9比1；20世紀中葉為6比4；20世紀末為3比7；到2010年體力員工與知識員工比例關系將成為2比8。
如果說已經(jīng)過去的20世紀是以體力勞動者為主要對象的人力資源管理時代的話，那么，21世紀則是一個以知識員工為主體對象的人力資源管理時代。按照當代管理學大師彼得·德魯克的定義，知識員工是指掌握和運用符號及概念、利用知識或信息進行工作的人。主要用“頭腦”進行工作的知識員工，其受教育程度、需求結構、工作期望、價值觀念、行為能力等,都不同于主要依靠“肌肉”進行勞動的體力員工。因此,管理對象的歷史性變化,必然逐漸導致管理理念和管理模式的變革。
管理理念的變革先行于管理模式變革。知識經(jīng)濟時代以知識員工為主要對象的人力資源管理,首先需要確立經(jīng)營知識和人才的發(fā)展理念。既然在知識經(jīng)濟形態(tài)中知識取代了資本而成為核心生產(chǎn)要素，知識創(chuàng)造財富的邏輯改變了資本產(chǎn)生利潤的生財之道,企業(yè)組織的經(jīng)營理念就應該由經(jīng)營資本轉變到經(jīng)營知識的思路上來。
知識的載體是知識員工尤其是擁有知識優(yōu)勢的人才，經(jīng)營知識的理念又推導出經(jīng)營人才的理念。按照這一邏輯，知識和人才可以看作推動社會和組織發(fā)展的核心競爭力。正是基于這種認識，近幾年來，人們提出了人才強國、人才強市、人才強企等人才強“X”的發(fā)展戰(zhàn)略。其次需要確立員工主權的根本理念。有史以來，無論是工業(yè)經(jīng)濟時代還是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代，勞動者都處于被資本或土地雇傭的依附地位。
但在知識經(jīng)濟時代，知識成為支配資本等其他生產(chǎn)要素的核心要素，知識又存在于知識員工頭腦之中，何況知識本身是智力工作者所創(chuàng)造的，因此，從知識經(jīng)濟的本質特征中必然引申出知識員工主權的結論，或者說員工主權是知識經(jīng)濟應有之義。再者需要確立人本主義的管理理念。
工業(yè)經(jīng)濟時代，由于勞動者在生產(chǎn)要素的組合關系中處于依附地位，人事管理和人力資源管理奉行的是組織本位、工作本位和管理本位，實行的是一種很少考慮勞動者因素的非人格化、甚至是非人性化的管理。
知識經(jīng)濟時代，知識員工成為主權者，對主權者的管理應該是一種充分考慮工作者因素的人本主義管理，反過來說，人本主義管理理念是員工主權理念的體現(xiàn)。人本主義既體現(xiàn)于組織與員工之間的目標兼容、共進雙贏、雙滿意的管理戰(zhàn)略之中，也體現(xiàn)于尊重管理、關懷管理、贊揚管理、參與管理、自主管理、柔性管理以及工作再設計的各種管理行為之中。
2024-05-14 09:50:54
