一，巴納德的管理理論
1、巴納德的組織理論
組織是由個(gè)人組成，參與組織的每個(gè)人，是為了完成一個(gè)共同的目標(biāo)或任務(wù)而聯(lián)結(jié)在一起，這個(gè)目標(biāo)或任務(wù)屬于組織，與個(gè)人沒(méi)有任何關(guān)系。而組織是一個(gè)有意識(shí)地對(duì)人的活動(dòng)或意愿進(jìn)行協(xié)調(diào)的體系，其中最關(guān)鍵的因素是經(jīng)理人員，具體如下：
- 是個(gè)體行為構(gòu)成了組織系統(tǒng)。也就是說(shuō)組織是由人的行為構(gòu)成的系統(tǒng)，而不是人構(gòu)成的系統(tǒng)。
- 個(gè)體的心理因素和目的的差異產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，引發(fā)人的行為，
- 但因?yàn)?b>人的有限能力，需要與他人合作，以克服限制。這種限制有可能是體力上的、知識(shí)上的、時(shí)間上的等等。
- 合作就形成了群體，群體也成了個(gè)體行為的集合，和更多目的的集合。
- 群體行為的持續(xù)性和擴(kuò)大化，就會(huì)形成秩序和正式的共享目的，變成正式組織。
- 正式組織要持續(xù)維持個(gè)體的合作，就需要持續(xù)的生產(chǎn)和提供給個(gè)體足夠的誘因，這些誘因既有特殊誘因（如物質(zhì)誘因、個(gè)人支配機(jī)會(huì)、良好物質(zhì)條件、理想恩惠等），又有一般誘因（如關(guān)系吸引、習(xí)慣的環(huán)境、擴(kuò)大參與的機(jī)會(huì)、交流等）。
- 而生產(chǎn)和提供誘因的能力就是組織生命力。
組織分為正式組織和非正式組織：
- 對(duì)于正式組織，所有的人都是基于協(xié)議而進(jìn)入組織；組織和個(gè)人之間的關(guān)系，會(huì)由隨時(shí)根據(jù)環(huán)境而變化的指令來(lái)控制（而不是由協(xié)議控制），而指令的改變都是為了組織的利益、目標(biāo)。
- 社會(huì)成員之間的相互作用，會(huì)構(gòu)成非正式組織，這些作用包括身體上的接觸、合作、交流、語(yǔ)言等等，它是以一種重復(fù)性的習(xí)慣的方式或形態(tài)出現(xiàn)（文化）。在非正式組織中，具體的行為是有組織性的，但后果都是無(wú)意識(shí)造成的。
- 正式組織中存在著非正式組織，正式組織的分裂作用和專業(yè)化分工，會(huì)造成非正式組織的分割和隔離，從而限制非正式組織的擴(kuò)張。而非正式組織在正式組織中，可以起到促進(jìn)溝通和穩(wěn)定人們行為的作用。
組織要生存，就必須有個(gè)人愿意為達(dá)到一個(gè)確定的目標(biāo)而進(jìn)行協(xié)作活動(dòng)。個(gè)人對(duì)是否參與組織活動(dòng)，會(huì)依據(jù)個(gè)人目標(biāo)愿望作出選擇，受個(gè)人動(dòng)機(jī)的影響。組織中的管理人員通過(guò)改變個(gè)人動(dòng)機(jī)來(lái)影響他們的行為，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在對(duì)組織成員進(jìn)行管理的過(guò)程中，管理人員需要了解和研究組織成員的個(gè)人特征，并要認(rèn)識(shí)到：
- 員工既是一個(gè)完整的個(gè)人，其行為有其個(gè)性、直覺(jué)和主觀的一面；同時(shí)，員工又是在特定組織中扮演著有限角色的組織成員，其行為又會(huì)有理性、客觀和非個(gè)性化的一面。
- 管理人員的權(quán)威，取決于指揮下屬的命令是否為其下屬所接受，如果命令不被接受和服從，權(quán)威也就不存在。
- 組織中的每個(gè)人都具有自由意志，但其行為又受遺傳、社會(huì)和環(huán)境中的各種因素的影響。管理人員一方面要讓下屬對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)；同時(shí)又必須認(rèn)識(shí)到，在許多情況下人們是無(wú)法對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，因此不要盲目對(duì)個(gè)人無(wú)法控制的事情進(jìn)行指責(zé)，而是要通過(guò)改變環(huán)境條件和提供恰當(dāng)?shù)拇碳?/b>手段，來(lái)影響和引導(dǎo)組織成員的行為。
2、正式組織的協(xié)作
組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，正式組織的協(xié)作包括三個(gè)要素，即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。
- 協(xié)作的意愿：組織成員愿意提供協(xié)作條件的勞動(dòng)和服務(wù)是組織程序所不可缺的。協(xié)作的意愿意味著個(gè)人要自我克制、交出對(duì)自己的控制權(quán)，這種個(gè)人行為的非個(gè)人化（組織化），既有可能促使成員對(duì)組織有持續(xù)的個(gè)人努力。協(xié)作意愿的強(qiáng)度取決于個(gè)人提供協(xié)作而導(dǎo)致的犧牲與組織因個(gè)人的協(xié)作而提供的誘因這兩者之間的比較。
- 共同的目標(biāo)：是達(dá)到協(xié)作意愿的前提。個(gè)人愿意為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)，并不是因組織目標(biāo)就是個(gè)人目標(biāo)，而是因?yàn)橐庾R(shí)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有助于個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理人員的一項(xiàng)重要職責(zé)就是，幫助組織成員加深這種認(rèn)識(shí)，協(xié)調(diào)好個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的沖突，避免組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的不一致或理解上的背離。
- 信息的溝通：組織的存在及其活動(dòng)是以信息溝通為條件，它聯(lián)系著組織目標(biāo)和不同成員的協(xié)作意愿，確保不同成員對(duì)組織目標(biāo)有共同的認(rèn)識(shí)；同時(shí)，也是組織了解成員的協(xié)作意愿及其強(qiáng)度的渠道。
3、經(jīng)理人員的職能（責(zé)）
在一個(gè)企業(yè)中，經(jīng)理人員的作用就是作為一個(gè)信息聯(lián)絡(luò)的中心，協(xié)調(diào)組織中的各個(gè)成員的活動(dòng)，使組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)理人員須具有三項(xiàng)基本的職能：
- 建立和維持一個(gè)信息溝通系統(tǒng)
。組織活動(dòng)的復(fù)雜性以及協(xié)調(diào)不同成員工作的重要性，需要建立一個(gè)正式的信息溝通系統(tǒng)，即經(jīng)理人員（或管理人員）組織，包括確定和闡明經(jīng)理人員的職務(wù)，以及找到適合的人擔(dān)任這一職務(wù)。 - 從不同的組織成員處獲得必要的服務(wù)，包括招募和選聘能夠提供適合服務(wù)的工作人員，維持組織的誘因，保證協(xié)作系統(tǒng)的生命力。
- 規(guī)定組織的共同目標(biāo)，并且用各個(gè)部門的具體目標(biāo)加以闡明。規(guī)定組織的目標(biāo)是不可能由單個(gè)經(jīng)理人員來(lái)完成的，這樣即使制定出來(lái)了目標(biāo)，也是不會(huì)被成員所接受。因此，組織的整體目標(biāo)要整合來(lái)自各個(gè)部門的單獨(dú)的、具體的目標(biāo)，這實(shí)質(zhì)上就是把組織的權(quán)力交給了各個(gè)部門甚至員工，讓所有的部門都能夠接受組織的目標(biāo)，并相互聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。
提出、規(guī)定、形成共同的目標(biāo)，這是最早的“目標(biāo)管理”思想和實(shí)踐，與其說(shuō)這是一種科學(xué)，倒不如說(shuō)這是一種藝術(shù)。要形成共同的目標(biāo)，不僅要決定各個(gè)部門行動(dòng)舉措，還要從整體上去考量和平衡，并合理安排；同時(shí)，在做出目標(biāo)的選擇和決定時(shí)，也要綜合考慮對(duì)多個(gè)部門的影響，即要考慮到?jīng)Q定的好處，也要考慮到?jīng)Q定的壞處，所以，高層的經(jīng)理們要有整體的系統(tǒng)的觀念，要在各個(gè)部門的目標(biāo)、利益之間找到最佳的平衡。
而經(jīng)理人員的主要責(zé)任，就是提出目標(biāo)，并獲得實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)必需的資源和努力，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行管理。而這種目標(biāo)管理的最大好處，就是能夠使管理者控制他們自己的成績(jī)，這種自我控制的方式可以成為更強(qiáng)烈的動(dòng)力，推動(dòng)他們盡最大的努力把工作做好。
二，巴納德管理理論的貢獻(xiàn)
如果說(shuō)泰勒、法約爾開(kāi)創(chuàng)和奠定了古典管理理論的基礎(chǔ)，那切斯特·巴納德就是現(xiàn)代管理理論的奠基人。巴納德作為一個(gè)企業(yè)家、系統(tǒng)組織理論的創(chuàng)始人、現(xiàn)代管理理論的社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派
第一，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架。
巴納德從社會(huì)系統(tǒng)的視角，看待企業(yè)、員工及其和社會(huì)的關(guān)系，獨(dú)創(chuàng)出一套遠(yuǎn)超其時(shí)代的組織理論，建立了現(xiàn)代組織理論的基本框架；然后從簡(jiǎn)單的人、組織與社會(huì)的協(xié)作關(guān)系入手，揭示組織的本質(zhì)和最普遍的規(guī)律，為后期組織理論的發(fā)展及實(shí)踐奠定了基礎(chǔ)；比如橫向組織和等級(jí)組織的劃分、組織結(jié)構(gòu)及結(jié)構(gòu)性平衡、組織的身份制度和社會(huì)聯(lián)接等，為企業(yè)組織的設(shè)計(jì)、問(wèn)題分析和發(fā)展提供了有效的理論依據(jù)。
第二，把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的協(xié)作。
把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，被認(rèn)為是管理思想發(fā)展史上具有里程碑意義的思想。巴納德通過(guò)協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的協(xié)作，并把目標(biāo)的規(guī)定和平衡作為管理人員的重要責(zé)任和工作，這是最早的“目標(biāo)管理”思想和實(shí)踐。
德魯克認(rèn)為，企業(yè)的管理方法就是目標(biāo)管理，管理（者）的工作就是實(shí)施目標(biāo)管理，但德魯克在其所有的著作中，都沒(méi)有明確地解答“為什么是目標(biāo)管理方法？為什么不是其它方法？”。實(shí)際上，這個(gè)答案就是巴納德的組織協(xié)作理論，德魯克只是在操作層面應(yīng)用、細(xì)化了巴納德有關(guān)目標(biāo)的思想，并把它發(fā)展為目標(biāo)管理。然而，德魯克把目標(biāo)管理的方法主要用在了管理員工的績(jī)效上，卻有違巴納德通過(guò)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織協(xié)作的初衷。
第三，提出了經(jīng)理人員的職能，一直影響著后期的管理思想的發(fā)展和方向。
巴納德在1938年出版的《經(jīng)理人員的職能》中，提出了經(jīng)理人員的職能，這對(duì)當(dāng)時(shí)的理論學(xué)術(shù)界和企業(yè)界是劃時(shí)代的影響，一直影響著后期管理思想的發(fā)展和方向，直到現(xiàn)在。比如，“建立信息聯(lián)絡(luò)中心”，是明茨伯格在2011年構(gòu)建的管理新模型的核心，更是當(dāng)下信息化、數(shù)字化時(shí)代管理的核心；“提出和規(guī)定目標(biāo)”是德魯克提出的管理者的工作的主要內(nèi)容；而在設(shè)定目標(biāo)時(shí)基于組織的平衡做出決定的思想，西蒙就直接把它發(fā)展成決策理論，并創(chuàng)立了決策學(xué)派。
當(dāng)前，大家可能對(duì)組織管理、目標(biāo)管理、激勵(lì)、決策、領(lǐng)導(dǎo)力等等管理概念都不陌生，但是，如果要為當(dāng)前的這些管理概念、實(shí)踐和思想尋源，可能都有巴納德思想的影子。
總結(jié)
組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)，個(gè)體要加入組織并與組織協(xié)作，基于三個(gè)因素，即協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息溝通。而經(jīng)理人員的主要責(zé)任，就是提出目標(biāo)，并獲得實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)必需的資源和努力，對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)行管理。
巴納德的管理理論和思想，來(lái)源其畢生從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，且其職業(yè)的經(jīng)歷從職員、工程師到公司總裁，因此，巴納德的管理理論和思想，是從實(shí)踐中來(lái)，并在實(shí)踐中得到其充分驗(yàn)證的理論，經(jīng)得起實(shí)踐和時(shí)間的檢驗(yàn)，同時(shí)，又是真正意義上的管理實(shí)踐。
2025-05-22 09:48:33企業(yè)文化不僅對(duì)內(nèi)產(chǎn)生效益，對(duì)外也發(fā)揮著作用。企業(yè)文化會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展與規(guī)模、市場(chǎng)地位的提升而不斷從虛變實(shí)，最終成為企業(yè)的硬核競(jìng)爭(zhēng)力（企業(yè)小的時(shí)候，會(huì)感覺(jué)虛無(wú)，但隨著企業(yè)的發(fā)展而慢慢變得越來(lái)越實(shí)）。
企業(yè)的文化不是單獨(dú)的一張皮，它要與企業(yè)的愿景、使命
一、文化建設(shè)的核心推手。
一把手是企業(yè)文化的締造者，也是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者，企業(yè)文化建設(shè)的好與壞，核心在一把手領(lǐng)導(dǎo)。所以，企業(yè)文化是一把手核心職責(zé)，屬于一把手工程。
1、厘清企業(yè)文化的內(nèi)核是什么？
企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)所倡導(dǎo)、秉承或形成的具有企業(yè)自身特征的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)，它企業(yè)的愿景、使命、目標(biāo)、價(jià)值觀、企業(yè)精神
搞企業(yè)文化建設(shè)，首先是提煉出企業(yè)文化的核心，比如任正非的“實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想，以客戶為中心，以?shī)^斗著為本”等就是企業(yè)文化中的愿景使命、目標(biāo)責(zé)任、價(jià)值主張。提煉企業(yè)文化內(nèi)核，通常要求既能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念特質(zhì)，又要簡(jiǎn)潔大氣且朗朗上口。
2、一把手是企業(yè)文化的締造者。
企業(yè)的文化建設(shè)是“一把手工程”，因?yàn)槠髽I(yè)文化內(nèi)核取決于一把手。我們經(jīng)常說(shuō)企業(yè)文化就是一把手文化，根本原因就在于一把手是企業(yè)文化內(nèi)核的締造者。一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的效果怎么樣，主要取決一把手，一方面：企業(yè)文化并是浮萍，需要載體，價(jià)值、規(guī)則、制度等是企業(yè)文化的核心載體，而這些核心載體需要一把手決策、定奪；另一方面，只有一把手才能真正站在企業(yè)全局的角度，有權(quán)力去調(diào)配全企業(yè)的資源，有能力去調(diào)動(dòng)全組織系統(tǒng)參與、推進(jìn)。
比如，現(xiàn)在很多企業(yè)流行搞企業(yè)大學(xué)
3、一把手企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。
一把手是企業(yè)文化的締造者，更是企業(yè)文化的捍衛(wèi)者。企業(yè)文化只建不管是斷然不行的，就好比規(guī)則制定一樣，紙上的規(guī)則制度看起來(lái)很全，也很詳細(xì)，但不執(zhí)行也就屬于廢紙一張。所以，制度建立是為了引導(dǎo)價(jià)值、指導(dǎo)行為，在執(zhí)行與實(shí)施過(guò)程中肯定會(huì)遇到發(fā)生沖突的情況，怎么辦？是網(wǎng)看一面，還是秉公執(zhí)行，越是層級(jí)越高的越線者的處理，就對(duì)一把手是一個(gè)考驗(yàn)。如果一把手不擔(dān)負(fù)起企業(yè)文化的捍衛(wèi)者，這個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)將不會(huì)有好的效果。
比如，馬老師就曾因?yàn)槭窒潞蘸沼忻膸讉€(gè)核心骨干觸犯了企業(yè)文化的紅線，而“心善，刀快”，給他們下達(dá)了逐客令。馬老師面對(duì)這些觸犯了企業(yè)紅線的功臣而果斷采取“心善、刀快”的舉動(dòng)就是一把手捍衛(wèi)企業(yè)文化的最好體現(xiàn)。
二、文化建設(shè)組織架構(gòu)。
1、決策與指導(dǎo)機(jī)構(gòu)：文化建設(shè)推進(jìn)委員會(huì)。
以一把手領(lǐng)銜且匯集組織里所有高層領(lǐng)導(dǎo)一起參與的文化建設(shè)指導(dǎo)委員會(huì)。這個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)旨在負(fù)責(zé)文化建設(shè)的內(nèi)核審議與確立、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)、推進(jìn)執(zhí)行的指導(dǎo)與督促且有利于形成領(lǐng)導(dǎo)共識(shí)。有了這個(gè)全部領(lǐng)導(dǎo)高層掛帥的企業(yè)文化建設(shè)委員會(huì)就代表著權(quán)重高、影響大、有分量。然后在其下面設(shè)立專門的文化建設(shè)推進(jìn)辦公室
核心領(lǐng)導(dǎo)是否親自掛帥是決定企業(yè)文化建設(shè)推進(jìn)快慢，是否能持續(xù)，有無(wú)效果的關(guān)鍵！
2、執(zhí)行與落實(shí)機(jī)構(gòu)：文化建設(shè)推進(jìn)辦公室。
這是階段性工作機(jī)構(gòu)（不用新設(shè)編制性新機(jī)構(gòu)，文化推進(jìn)辦公室工作人員根據(jù)工作的全面性、系統(tǒng)性，可以從董事長(zhǎng)辦公室或總裁辦公室和人力資源部等相關(guān)部門抽調(diào)）。該辦公室最好設(shè)在一把手辦公室里（比如原有的董事長(zhǎng)辦公室或經(jīng)管決策委員會(huì)辦公室），其次是設(shè)在人力資源部。
辦公室再設(shè)方案小組：比如制度性（包括各種規(guī)章、守則）修正小組、合同協(xié)議小組、導(dǎo)入形象小組、培訓(xùn)講解小組等。
3、文化推進(jìn)年度主題：“某某領(lǐng)航2020”。
企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)持續(xù)的行為，企業(yè)在初步具備導(dǎo)入文化建設(shè)或已經(jīng)需要文化主張價(jià)值、文化指引行為（大破大立）的階段，需要一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)來(lái)切入樹立權(quán)威感、儀式感、形式感、隆重感。這樣做會(huì)讓文化建設(shè)的權(quán)威才夠、影響才大、記憶才深。要來(lái)一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)就必須需要一個(gè)響亮而深入人心的主題。一般而言，一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)從導(dǎo)入到人人皆知、到強(qiáng)化（從無(wú)意識(shí)到有意識(shí)），最少需要半年到一年的高調(diào)導(dǎo)入期（最好一年）。
4、文化建設(shè)的激勵(lì)保障：專項(xiàng)的激勵(lì)與考核。
企業(yè)文化建設(shè)是不像市場(chǎng)營(yíng)銷很快就見(jiàn)效果（不管是好的效果，還是差的效果），它是一個(gè)直接見(jiàn)效慢、周期長(zhǎng)的事。特別是在企業(yè)處于發(fā)展初期階段，企業(yè)還不夠強(qiáng)勢(shì)時(shí)，去灌輸企業(yè)價(jià)值觀，會(huì)受到底層員工的抵觸，基層抵觸多了又會(huì)影響中層，進(jìn)而影響整體文化建設(shè)的步伐節(jié)奏、效果成敗。
所以，企業(yè)文化建設(shè)要保障效果，在導(dǎo)入期時(shí)必須要有針對(duì)企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)行專項(xiàng)考核和激勵(lì)來(lái)保障。這個(gè)激勵(lì)與考核是針對(duì)企業(yè)全員，特別是針對(duì)中層以下的員工。在全企業(yè)形成理解、踐行企業(yè)文化的比一比、賽一賽，做好了有獎(jiǎng)勵(lì)，做不好有處罰的措施，最大限度調(diào)動(dòng)所有人來(lái)積極參與、主動(dòng)參與。
企業(yè)文化建設(shè)要有效果，必須把與之配套的專項(xiàng)激勵(lì)與考核跟上（比如，踐行過(guò)程和結(jié)果與實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)、加薪獎(jiǎng)勵(lì)等相結(jié)合）。
三、企業(yè)文化要融進(jìn)經(jīng)營(yíng)骨髓肌膚。
前面開(kāi)頭部分講過(guò)，企業(yè)文化不是單獨(dú)的一張皮，提煉出來(lái)的企業(yè)文化口號(hào)，一定是要說(shuō)與做一致，將口號(hào)（說(shuō)），揉進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面（做）。企業(yè)文化指引、激活、約束企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。只有這樣，靈魂與肉身合體才鮮活、才能持續(xù)，才能激活和彰顯企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。
1、企業(yè)文化要滲透到企業(yè)機(jī)制與制度層面。
一方面，企業(yè)的文化要融入到企業(yè)的制度、規(guī)則、守則、規(guī)范中，并要針對(duì)企業(yè)文化及時(shí)調(diào)整、修正、更新企業(yè)各個(gè)層面的制度性文本（包括激勵(lì)與考核、規(guī)章制度、行為規(guī)范、合同協(xié)議等）；另一方面，在制定這些制度、規(guī)章、規(guī)范的時(shí)候，既要體現(xiàn)企業(yè)文化的精神與內(nèi)核，又要以人為本，在以激活經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)要素對(duì)象的潛力、能量為前提的基礎(chǔ)上，充分考慮人機(jī)原理具有指導(dǎo)性、可操作性、可實(shí)施性。
比如，98年華為推出《華為憲章》后，不少企業(yè)也紛紛跟進(jìn)推出自己的企業(yè)憲章，但最后都以無(wú)效告終：這些仿效的企業(yè)，只是簡(jiǎn)單地撰寫了自己的企業(yè)憲章，并沒(méi)有與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，更沒(méi)有融入到具體的企業(yè)機(jī)制、制度、行為中去，最后變成了一種形式、一種跟風(fēng)。
2、企業(yè)文化要“軟與硬環(huán)境”支撐。
企業(yè)文化要變成企業(yè)、員工的一種精神、力量，并將這種精神、力量轉(zhuǎn)為為企業(yè)行為、員工行為，對(duì)內(nèi)、對(duì)外讓別人感知到、體驗(yàn)到，這是企業(yè)文化的軟環(huán)境；
企業(yè)文化要成有硬環(huán)境支撐，需要企業(yè)各種空間、場(chǎng)所、設(shè)施、場(chǎng)景、工具來(lái)配套說(shuō)明、釋義和支持。
比如，我們經(jīng)常會(huì)看到城市樹立一些雕塑，但很少有人去觀察、揣摩，當(dāng)中不少城市的雕塑表現(xiàn)形式和寓意其實(shí)是在表達(dá)該城市的精神、面貌、追求等城市文化。
3、企業(yè)文化要讓全員相信并受益。
企業(yè)文化建設(shè)只有把企業(yè)文化與每一個(gè)人息息相關(guān)，才會(huì)引起他們的重視，畢竟人只關(guān)心自己的事，只在乎自己在乎的事。所以，企業(yè)文化建設(shè)要想效果好，一方面要推，另一方面要靠拉；對(duì)員工的拉就是把文化建設(shè)與他們利益進(jìn)行掛鉤，緊密聯(lián)系（無(wú)論是短期利益，還是長(zhǎng)期利益）。只有當(dāng)他們?cè)敢庀嘈?，只有他們把文化建設(shè)當(dāng)成自己的事，當(dāng)成自己應(yīng)該做的事，他們才會(huì)認(rèn)真對(duì)待。
四、文化建設(shè)的宣講與培訓(xùn)。
企業(yè)文化建設(shè)基本上就是四步步曲：文化診斷、文化重塑、文化強(qiáng)化、文化踐行。
1、企業(yè)文化的形象設(shè)計(jì)及相應(yīng)的宣傳道具。
體現(xiàn)企業(yè)文化與產(chǎn)品、品牌的VI\BI等系統(tǒng)及相應(yīng)的手冊(cè)、道具，這是企業(yè)文化對(duì)內(nèi)、對(duì)外展示的核心要件，讓外部、內(nèi)部有直觀的認(rèn)知，建立內(nèi)外部的視覺(jué)錘（具體內(nèi)容可以參見(jiàn)企業(yè)設(shè)計(jì)的要素與方法，這里就不多說(shuō)）。
2、企業(yè)文化的宣傳策略及計(jì)劃安排。
在企業(yè)內(nèi)外部，特別是企業(yè)內(nèi)部要營(yíng)造好企業(yè)文化建設(shè)強(qiáng)化期的宣傳氛圍營(yíng)造。充分利益海報(bào)、標(biāo)語(yǔ)、網(wǎng)站、視頻、文件、文化墻、創(chuàng)業(yè)史館、標(biāo)志物、企業(yè)報(bào)刊等各種聲情并茂、圖文結(jié)合的形式來(lái)強(qiáng)化企業(yè)文化的能見(jiàn)度、可視度、觸達(dá)度。
根據(jù)企業(yè)文化的不同板塊、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特征及企業(yè)員工自身的特點(diǎn)來(lái)籌劃全員對(duì)企業(yè)文化知道、了解、接受的相關(guān)氛圍營(yíng)造、場(chǎng)景設(shè)置、內(nèi)容植入、工作安排、執(zhí)行計(jì)劃等。
3、企業(yè)文化及制度、規(guī)則、規(guī)章更新的釋義、講解、培訓(xùn)。
文化建設(shè)年強(qiáng)化階段：研討會(huì)、討論會(huì)、學(xué)習(xí)會(huì)、其它各種會(huì)議，各種有關(guān)企業(yè)文化建設(shè)的比賽，比如企業(yè)文化之我見(jiàn)、我眼中的企業(yè)文化、企業(yè)文化與我的工作等；各種企業(yè)文化專項(xiàng)、專題（結(jié)合制度與系統(tǒng)工作實(shí)際）分系統(tǒng)、分部門專人專講（釋義、解釋）；
文化建設(shè)日常建設(shè)階段：除了對(duì)外企業(yè)與品牌推廣宣傳外，對(duì)內(nèi)要結(jié)合新員工、老員工，晉級(jí)員工等不同類型的員工與實(shí)際進(jìn)行企業(yè)文化導(dǎo)入、培訓(xùn)，把企業(yè)文化作為員工切身利益相關(guān)的條件之一進(jìn)行宣揚(yáng)、考核、評(píng)估。
五、文化建設(shè)的全員踐行。
人們都是拒絕走出舒適區(qū)的，企業(yè)文化建設(shè)從大家趕緊虛無(wú)縹緲到實(shí)實(shí)在在的力量的過(guò)程，是破與立的過(guò)程，在破的過(guò)程中，自然會(huì)受到員工的抵觸、抗拒。所以在企業(yè)文化踐行，特別是在導(dǎo)入文化建設(shè)的強(qiáng)化階段，抵觸的力量會(huì)很強(qiáng)大。因此在文化建設(shè)的前期踐行階段，有必要做好：
1、試行復(fù)盤、糾正總結(jié)。
企業(yè)文化在重塑后，不要上來(lái)就強(qiáng)行全面推廣，要給企業(yè)員工一個(gè)緩沖期，也給決策者、決策執(zhí)行人一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的洞察、糾正期。因?yàn)椋谄髽I(yè)文化建設(shè)的導(dǎo)入期，宣傳可以大、氛圍可以熱烈，但試用時(shí)，先找點(diǎn)切入，不要全面鋪開(kāi)。
2、自上而下、高層垂范。
前面講過(guò)，企業(yè)文化是一把手文化、一把手工程。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該是自上而下進(jìn)行展開(kāi)比較容易，只有一把手及高層領(lǐng)導(dǎo)自身過(guò)硬、自身垂范，建立樣板和標(biāo)桿就更有說(shuō)服力。當(dāng)高層都身先士卒后，下面的員工也就無(wú)話可說(shuō)。
3、上下討論、全員參與。
企業(yè)文化建設(shè)雖然是一把手工程，單靠一把手也不行，企業(yè)文化建設(shè)最終的目標(biāo)還是激活員工的活力、潛力，釋放員工的能量，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。所以，企業(yè)文化需要一把手提出，需要一把手重視并支持，也需要全員積極參與。
要想讓全員積極參與，除了將企業(yè)文化與他們利益關(guān)聯(lián)后，很重要的一點(diǎn)就是形成共識(shí)。所以，企業(yè)文化在形成初步方案后，或者基本成型但并沒(méi)頒布時(shí)，很有必要讓全員通過(guò)企業(yè)提供的途徑、渠道、場(chǎng)景積極參與。員工的討論、參與不僅可以發(fā)現(xiàn)一些執(zhí)行層面的問(wèn)題，也為企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施與操作更具有操作性、認(rèn)同性。
4、活動(dòng)帶入、培訓(xùn)跟進(jìn)。
沒(méi)人不喜歡聽(tīng)故事，沒(méi)人不會(huì)受氛圍的影響，沒(méi)人天生就成穿透事物，企業(yè)文化建設(shè)也是如此。所以，在企業(yè)文化建設(shè)實(shí)施初期，要保障實(shí)施的效果，需要多設(shè)計(jì)、組織一些與文化建設(shè)相關(guān)但又有趣味性、互動(dòng)性、指向性的活動(dòng)，多提煉一些故事，多從員工身上發(fā)現(xiàn)一些故事。然后要通過(guò)專門、專項(xiàng)的培訓(xùn)及時(shí)跟進(jìn)。只有這樣，在文化建設(shè)的導(dǎo)入期，員工才會(huì)更容易理解、接受。
5、樹立標(biāo)桿、及時(shí)兌現(xiàn)。
無(wú)論是高層身體力行的垂范，還是基礎(chǔ)員工自覺(jué)履行，榜樣的力量是巨大的。在企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)化階段，要用文化建設(shè)的專項(xiàng)激勵(lì)與考核機(jī)制、體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)里小人物、普通人的榜樣，要善于樹立典型、標(biāo)桿（正反典型都需要，以正面典型為主），并針對(duì)標(biāo)桿、典型及時(shí)兌現(xiàn)。讓全員知道“所見(jiàn)即所得”，公司搞文化建設(shè)是認(rèn)真的，是必須要堅(jiān)持下去的。樹立標(biāo)桿是為了帶動(dòng)其它，這樣可以讓員工踏上從無(wú)意識(shí)（對(duì)企業(yè)文化沒(méi)有概念）到有意識(shí)（對(duì)企業(yè)文化有了較深的認(rèn)識(shí)）再到潛意識(shí)（全部不知不覺(jué)談的是企業(yè)文化、做的是企業(yè)文化）的良性軌道。
6、階段總結(jié)、優(yōu)化精進(jìn)。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)，既然是動(dòng)態(tài)的活動(dòng)過(guò)程，就會(huì)發(fā)生變化，產(chǎn)生新問(wèn)題，企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指南針，自然而然會(huì)受到變化而變化。因此，企業(yè)文化會(huì)隨企業(yè)的發(fā)展階段、市場(chǎng)地位、組織規(guī)模、目標(biāo)成果的結(jié)果而變。當(dāng)企業(yè)文化已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)今后新的發(fā)展局面或者說(shuō)企業(yè)文化已經(jīng)不能驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展的新要求時(shí)，就要進(jìn)行調(diào)整。所以，企業(yè)文化建設(shè)不同階段的側(cè)重會(huì)有不同，企業(yè)文化的內(nèi)核在不同的階段會(huì)有調(diào)整。
正因?yàn)槿绱耍?，企業(yè)文化建設(shè)必須要針對(duì)企業(yè)的未來(lái)、企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行階段分析、總結(jié)，并根據(jù)內(nèi)外形勢(shì)、優(yōu)勢(shì)進(jìn)行優(yōu)化，并不斷提升精進(jìn)。
比如，馬老師的“新獨(dú)孤六劍”，就是其企業(yè)文化建設(shè)中，內(nèi)核在經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的發(fā)展后，著眼于企業(yè)新形勢(shì)、新變化、新需求、新發(fā)展而精進(jìn)的新結(jié)果。
總之，企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程需要久久為功。在某個(gè)階段要想把企業(yè)文化建設(shè)做好核心是：一是，一把手及高層足夠重視、足夠支撐；二是，企業(yè)文化建設(shè)一定要把企業(yè)內(nèi)涵融入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的骨髓肌膚里；三是，企業(yè)文化建設(shè)一定要與員工息息關(guān)聯(lián)，讓他們相信和帶給他們收獲；四是，文化建設(shè)一定要上下形成共識(shí)，且讓大家愿意參與、樂(lè)于參與、積極參與。
2025-04-18 10:46:04第一，什么是文化？
世界文化大師吉爾特·霍夫斯坦德先生將文化定義為：“一個(gè)人群的成員賴以區(qū)別于另一人群成員的共同思維方式?！币?yàn)檫@個(gè)定義比較權(quán)威，所以這個(gè)定義是可以被我們采納的。
第二，什么是組織文化
組織文化，是群體（企業(yè)）在解決外部適應(yīng)性與內(nèi)部整合的問(wèn)題時(shí)，習(xí)得的一組共享的基本假設(shè)，因?yàn)樗鼈冞\(yùn)轉(zhuǎn)得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當(dāng)遇到這些問(wèn)題時(shí)，如何去直覺(jué)、思考及感覺(jué)的正確方法。這是組織文化大師埃德加·沙因
第三，什么是企業(yè)文化？
其實(shí)，企業(yè)文化就是組織文化的一種。只是它屬于盈利組織，而組織不僅包括盈利的，還包括不盈利的那些組織。
約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特
至此，我們已經(jīng)有了比較可信的參照，那么我們就可以根據(jù)上面三個(gè)定義提取出一些東西，來(lái)給“企業(yè)文化”畫一個(gè)框框，來(lái)簡(jiǎn)單界定一下企業(yè)文化是什么？
一，企業(yè)文化必須是企業(yè)中的人所共享的；
二，企業(yè)文化必須是一些價(jià)值觀念、思維方式、或者行為方式。
基于此，文章開(kāi)頭提到的那些“亂七八糟”的名詞，就都可以放進(jìn)“企業(yè)文化”這個(gè)框里了。
企業(yè)文化名詞究竟何解？
企業(yè)哲學(xué)：
馬克思主義關(guān)于“哲學(xué)”的定義是這樣的：哲學(xué)，是理論化、系統(tǒng)化的世界觀，是世界觀和方法論的統(tǒng)一。
由此看來(lái)， 哲學(xué)是一個(gè)非常豐富的關(guān)于世界觀和方法論的體系，它也是一個(gè)“筐”，好多東西都能往里裝。可是，一旦在其前面加上“企業(yè)”兩個(gè)字，那么這個(gè)體系就有了范圍。下面我們來(lái)看看企業(yè)文化領(lǐng)域的一些著名學(xué)者是怎樣定義“企業(yè)哲學(xué)”的。
（一）是企業(yè)的世界觀和方法論，是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理
示例：松下幸之助
（二）哲學(xué)是關(guān)于世界觀的學(xué)說(shuō)，是自然知識(shí)和社會(huì)知識(shí)的概括和總結(jié)。企業(yè)哲學(xué)
瑞士勞力士
日本太陽(yáng)企業(yè)集團(tuán)：大則死，小則活
豐田公司：以科學(xué)技術(shù)為經(jīng)，合理管理為緯
三星集團(tuán)：第一主義，服務(wù)是人生的最高道德，人的管理是所有管理中最重要的一環(huán)
企業(yè)價(jià)值觀：
（一）作為企業(yè)及其員工對(duì)其行為意義的認(rèn)識(shí)體系，決定這企業(yè)及其員工的行為取向和判斷標(biāo)準(zhǔn)。它常常隱藏在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，支配著企業(yè)及其員工的行為，決定著企業(yè)的命運(yùn)，并直接控制企業(yè)對(duì)環(huán)境的行為，指導(dǎo)和調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)部各種群體和個(gè)人的價(jià)值取向。（王成榮 《企業(yè)文化》）
示例：海爾的“要么不干，要干就要爭(zhēng)第一”
（二）價(jià)值觀是關(guān)于組織行為價(jià)值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的觀點(diǎn)，是指導(dǎo)組織行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條，起著行為取向、評(píng)價(jià)原則、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的作用。
（三）企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)及其員工對(duì)其行為意義的認(rèn)識(shí)體系。它決定這企業(yè)和員工的行為取向
（四）價(jià)值觀是一個(gè)組織的基本觀念和信念，是企業(yè)文化的基石。它為所有員工提供了一種走向共同方向的意識(shí)，也給他們的日常行為提供了指導(dǎo)方針。（美國(guó)學(xué)者特倫斯
（五）文化意味著一個(gè)公司的價(jià)值觀，諸如進(jìn)取、守誠(chéng)或是靈活性——這些價(jià)值觀構(gòu)成了公司職工的活動(dòng)、意見(jiàn)和行為的規(guī)范。（Z理論創(chuàng)始人 威廉·大內(nèi)
企業(yè)精神：
企業(yè)精神，是建立在共同價(jià)值觀和共同信念基礎(chǔ)上的，為全體成員認(rèn)同和接受的一種群體意識(shí)。企業(yè)精神是企業(yè)素質(zhì)的綜合反映，是企業(yè)員工意向的集中，是一個(gè)企業(yè)的靈魂
示例：海爾的“敬業(yè)報(bào)國(guó)，追求卓越”；榮氏企業(yè)的“服務(wù)社會(huì)，報(bào)效國(guó)家”
企業(yè)目標(biāo)：
（一）企業(yè)目標(biāo)就是企業(yè)要達(dá)到的理想境界，也是企業(yè)期望爭(zhēng)取的市場(chǎng)地位。它是企業(yè)理念的具體表現(xiàn)，又是企業(yè)理念更新和完善的動(dòng)力。
示例：成為世界500強(qiáng)
愿景：
（一）愿景與使命是遞進(jìn)的關(guān)系，是組織肩負(fù)使命而希望達(dá)到的未來(lái)圖景。愿景除了包括一系列目標(biāo)以外，它還包括參與者內(nèi)心的理想，它極大地激勵(lì)人們朝共同的理想努力。
（二）法米薩諾：愿景包含三要素：目標(biāo)，宗旨或使命，價(jià)值觀
（三）湯普森：企業(yè)未來(lái)的線路圖，描繪企業(yè)未來(lái)的圖畫并提供了一條合理的實(shí)現(xiàn)路徑
（四）希爾和瓊斯：愿景是企業(yè)正式發(fā)布的關(guān)于企業(yè)在中長(zhǎng)期希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和宣言。
（五）徐二明：企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為什么類型的企業(yè)、要占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置、具有什么樣的發(fā)展能力等問(wèn)題。
（六）肖海林：愿景=愿望+景象+大膽的長(zhǎng)期目標(biāo)+預(yù)期狀態(tài)的生動(dòng)描述
企業(yè)使命：
（一）是指企業(yè)依據(jù)什么樣的使命在開(kāi)展各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。所謂“使命”，包含兩層意思：物質(zhì)性和功利性。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，必然要以實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益為目的，把利潤(rùn)最大化作為最基本的使命之一。企業(yè)如果喪失了這一使命，就失去了發(fā)展的動(dòng)力，就會(huì)毫無(wú)生機(jī)乃至迅速消亡。其二是企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任。企業(yè)作為社會(huì)構(gòu)成的細(xì)胞，它必然擔(dān)負(fù)著全社會(huì)賦予它的使命，為社會(huì)的繁榮與發(fā)展完成它應(yīng)有的義務(wù)。無(wú)論是“細(xì)胞”，或者是“齒輪”，都說(shuō)明企業(yè)作為社會(huì)生機(jī)灌注的一個(gè)整體，必然以這種使命感去從事活動(dòng)。反之，企業(yè)如果只知道一味地追逐利潤(rùn)而逃避社會(huì)責(zé)任，必然遭到社會(huì)的報(bào)復(fù)，直至被社會(huì)所拋棄。（周旻《CI：從理念到行為》）
（二）彼得·德魯克
經(jīng)營(yíng)理念：
（一）它是指企業(yè)依據(jù)什么思想、觀念來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的，它實(shí)質(zhì)上反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者及員工的思想水平、整體素質(zhì)以及價(jià)值理念。經(jīng)營(yíng)理念具體地表達(dá)出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式，以及企業(yè)員工合力實(shí)行公司既定經(jīng)營(yíng)方針的狀態(tài)。經(jīng)營(yíng)理念主要包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、 戰(zhàn)略原則特征及其內(nèi)容要素等。（周旻
（二）經(jīng)營(yíng)理念的表達(dá)方式主要是指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為規(guī)范，它是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的行為表達(dá)。
通用電氣韋爾奇的六條經(jīng)營(yíng)理念：一，掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；二，面對(duì)現(xiàn)實(shí)，不要生活在過(guò)去或幻想之中；三，坦誠(chéng)待人；四，不要只是管理，要學(xué)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)；五，在被迫改革之前就進(jìn)行改革；六，若無(wú)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，切勿與之競(jìng)爭(zhēng)
日本優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念的共性內(nèi)容：一，面向公眾意識(shí)；二，人本主義
聯(lián)合利華
（三）日本占部都美在《經(jīng)營(yíng)學(xué)詞典》中的定義：經(jīng)營(yíng)理念是指經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)所具有的基本價(jià)值、態(tài)度、信念和行為標(biāo)準(zhǔn)。
（四）清華大學(xué)管理學(xué)教授張德：狹義上，一般是指在企業(yè)哲學(xué)和企業(yè)價(jià)值觀導(dǎo)向下，企業(yè)為實(shí)現(xiàn)最高目標(biāo)而確定的經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)思路、經(jīng)營(yíng)政策等。
關(guān)于其他的名詞，如客戶理念、安全理念
企業(yè)文化理念體系的核心是什么？
對(duì)于企業(yè)文化理念體系的打造，組織文化官的原則是一貫的、明確的，那就是三個(gè)詞：精準(zhǔn)、清晰、簡(jiǎn)單、實(shí)效。
精準(zhǔn)把握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理思想
清晰呈現(xiàn)企業(yè)的行為價(jià)值導(dǎo)向
簡(jiǎn)單易懂易于組織內(nèi)外的傳播
實(shí)效指導(dǎo)組織與個(gè)體所言所行
2025-04-01 15:22:56一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是不斷更新的過(guò)程，這也是文化本身的要求。
一.阻礙中國(guó)企業(yè)文化變革的五個(gè)傳統(tǒng)觀念和行為
1.重討論不重行動(dòng)
2.重他人不重自己
3.重形式不重內(nèi)容
4.重權(quán)力不重責(zé)任
5.重綜合不重分析
二.企業(yè)文化變革流程
企業(yè)文化變革歷時(shí)長(zhǎng)久，是一個(gè)全面而系統(tǒng)的工程。文化問(wèn)題不會(huì)自行得到解決，僅僅實(shí)施零星的努力，并不足以支持一個(gè)全面、長(zhǎng)久的文化變革。文化變革需要時(shí)間、耐心和堅(jiān)持不懈，需要從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統(tǒng)的變革流程和步驟。
1.描述現(xiàn)有的企業(yè)文化
企業(yè)家要意識(shí)到企業(yè)的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對(duì)這些行為又是如何接受和反應(yīng)的。這意味著要學(xué)習(xí)一些成規(guī)，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業(yè)的文化背景下進(jìn)行，盲目地進(jìn)行文化變革有時(shí)候甚至?xí)炎约簹⑺?。所以，進(jìn)行企業(yè)文化變革的第一步就是了解現(xiàn)有的文化體系。
2.構(gòu)建新的企業(yè)文化體系
每個(gè)企業(yè)都有自身的目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)對(duì)兩者的聯(lián)系沒(méi)有給予足夠的重視，僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了一些漂亮的、時(shí)興的、但與自身不適應(yīng)的價(jià)值觀體系。結(jié)果，價(jià)值觀成了擺設(shè)，人們僅僅記住了這些口號(hào)與標(biāo)語(yǔ)，實(shí)際工作中卻依然如故。在日常生活中，對(duì)于那些「我們賴以生存的價(jià)值觀」的口號(hào)，員工們甚至采取嘲笑的態(tài)度。為此，構(gòu)建新的文化體系時(shí)，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。
3.制定文化管理計(jì)劃
文化變革應(yīng)該是一種事先做出的考慮成熟、計(jì)劃周密的努力，而不是等問(wèn)題發(fā)生時(shí)作為補(bǔ)救措施的些許努力或權(quán)宜之計(jì)。管理者必須預(yù)計(jì)和考慮現(xiàn)有制度中，哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì)如何影響到企業(yè)中的其他方面。一旦決定進(jìn)行文化變革，就要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變革計(jì)劃，從而規(guī)范和指導(dǎo)變革中人們的行為。同時(shí)，變更模式的選擇、變革應(yīng)該牽涉到哪些部門、變革的階段與進(jìn)度、變革中的計(jì)劃人員和執(zhí)行人員安排等都會(huì)在計(jì)劃中明白地列出，以保證整個(gè)變革工程的連貫性，同時(shí)也讓企業(yè)明了變革所到達(dá)的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計(jì)劃的過(guò)程中，企業(yè)家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。
4.執(zhí)行文化管理計(jì)劃
新系統(tǒng)的實(shí)施給企業(yè)文化變革帶來(lái)了新生力量，而文化的形成需要強(qiáng)有力的灌輸。僅僅制定一些標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)，在企業(yè)各種場(chǎng)合甚至員工的T恤衫上貼上口號(hào)，并不能讓企業(yè)的文化真正發(fā)生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。
執(zhí)行文化管理計(jì)劃之所以困難，在于：
（1）規(guī)模本身就是問(wèn)題所在，尤其是那些規(guī)模比較大的企業(yè)，讓成千上萬(wàn)的人共享同一個(gè)價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)艱巨的工作。
（2）許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革，員工可能已經(jīng)參與了太多沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃的文化變革活動(dòng)，對(duì)于不斷變化的文化體系，已經(jīng)疲于應(yīng)付。
（3）信仰、價(jià)值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業(yè)文化時(shí)必須改變的。正是這三點(diǎn)原因，占用了企業(yè)的大量資源，尤其是時(shí)間資源。
文化變革是一個(gè)全員參與的過(guò)程，雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統(tǒng)的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)包括企業(yè)文化理念培訓(xùn)、員工行為培訓(xùn)等，目的是讓員工盡可能對(duì)新的企業(yè)文化系統(tǒng)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，最終達(dá)到心理上的認(rèn)同和行為上的一致。
5.文化監(jiān)控
文化的回歸性和慣性有時(shí)會(huì)破壞先前所做的努力，因此，必須對(duì)變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業(yè)有過(guò)這樣的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計(jì)劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)兜了一個(gè)圈又回到了原點(diǎn)。企業(yè)不僅沒(méi)有變得更好，反而可能不如從前。
新企業(yè)文化系統(tǒng)的實(shí)施需要企業(yè)家和員工改變現(xiàn)有的工作方式、程序、習(xí)慣和傳統(tǒng)，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對(duì)新文化進(jìn)行調(diào)控和追蹤，以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預(yù)期的成果是至關(guān)重要的。整個(gè)監(jiān)控工作可以由一個(gè)專門的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，也可以動(dòng)員全體員工互相監(jiān)督。
三.衡量文化變革成果的標(biāo)準(zhǔn)
1.達(dá)成共識(shí)
文化的根本功能是凝聚力的功能，簡(jiǎn)單地講就是達(dá)成共識(shí)。很多人認(rèn)為達(dá)成共識(shí)是很困難的事情，但關(guān)鍵是你是否關(guān)注為達(dá)成共識(shí)所必須做出的努力。達(dá)成共識(shí)只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語(yǔ)言、共同的舉動(dòng)、共同的感受。達(dá)成共識(shí)不是太難的事情，只要我們善用工作環(huán)境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵(lì)手段以形成共同的舉止，善用公司用語(yǔ)以形成共同的語(yǔ)言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業(yè)的共識(shí)也就達(dá)成了。
2.形成企業(yè)員工的行為習(xí)慣
企業(yè)文化的個(gè)性是一個(gè)企業(yè)的工作行為、工作氛圍、價(jià)值觀、信仰等各方面，但最終會(huì)體現(xiàn)在員工的行為習(xí)慣上。企業(yè)文化對(duì)員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環(huán)境中會(huì)有不同的反應(yīng)，企業(yè)新進(jìn)的員工也會(huì)調(diào)整自己的行為以適應(yīng)周圍的環(huán)境，這些都是企業(yè)文化對(duì)人們思想和行為約束的表現(xiàn)。長(zhǎng)期的約束，導(dǎo)致了人們的行為慣性。企業(yè)文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關(guān)者的感受，對(duì)內(nèi)，導(dǎo)致了部門、個(gè)人之間的互動(dòng)方式；對(duì)外，影響了企業(yè)商業(yè)活動(dòng)互動(dòng)的方式。這兩種互動(dòng)的方式直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接的影響。
3.承擔(dān)企業(yè)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)社會(huì)的期望價(jià)值
（1）提供好的產(chǎn)品服務(wù)；
（2）要有利潤(rùn)；
（3）不斷提供就業(yè)機(jī)會(huì)；
（4）實(shí)現(xiàn)社會(huì)的期望價(jià)值。
企業(yè)責(zé)任就是企業(yè)得以存在的理由，正像其他的有機(jī)體一樣，企業(yè)的存在是要有理由的，要么產(chǎn)品特別好，要么能提供就業(yè)機(jī)會(huì)，最終是能實(shí)現(xiàn)社會(huì)對(duì)你的期望價(jià)值。企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)文化的價(jià)值觀就會(huì)形成。換個(gè)角度說(shuō)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的途徑，內(nèi)化為企業(yè)的價(jià)值觀。所以，只有承擔(dān)了社會(huì)的期望價(jià)值，企業(yè)文化才有了歸宿。企業(yè)文化就是社會(huì)期望價(jià)值的結(jié)合，找到這個(gè)結(jié)合點(diǎn)，企業(yè)就能生存。
總體而言，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是一個(gè)文化過(guò)程。雖然短期的經(jīng)濟(jì)行為可以用經(jīng)濟(jì)邏輯來(lái)解釋，但長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)行為一定會(huì)進(jìn)入文化邏輯。一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)都是如此。企業(yè)要獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和永續(xù)的發(fā)展，必須有企業(yè)文化作為支撐，必須培育一種長(zhǎng)青的企業(yè)文化。
企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆巨大的財(cái)富，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，伴隨企業(yè)的歷史而生。自然形成的企業(yè)文化大多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業(yè)的發(fā)展，況且，過(guò)去成功的因素并不代表未來(lái)的成功，甚至之前曾經(jīng)成功的因素也會(huì)變成未來(lái)成功的絆腳石。因此，一定要關(guān)注企業(yè)文化的保持與更新，不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造，才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生更積極的影響。
路雖遠(yuǎn)，行則將至；事雖難，做則必成。企業(yè)文化變革道路雖然有阻礙且歷時(shí)漫長(zhǎng)，也不能短期見(jiàn)利見(jiàn)效，但如果真正得到企業(yè)的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅(jiān)定不移，堅(jiān)持去做，就能幫助企業(yè)構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取新的市場(chǎng)地位。
企業(yè)文化是管理公司的最佳武器
首先，我們來(lái)理解什么是企業(yè)文化。
企業(yè)文化是一個(gè)組織共同的基礎(chǔ)的理論和精神，這是指導(dǎo)一個(gè)組織一切決策和行為的基礎(chǔ)。廣義企業(yè)文化，涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理
關(guān)明生
那么企業(yè)文化具體包含哪些方面呢？
1、核心價(jià)值觀
2、管理的具體條令
3、做事的方法論
4、執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)步驟
5、領(lǐng)導(dǎo)力的具體要求
接下來(lái)以《有效管理的5大兵法》這本書為例，來(lái)具體說(shuō)明企業(yè)文化的具體內(nèi)容。
企業(yè)文化的具體內(nèi)容：
首先是核心價(jià)值觀：企業(yè)內(nèi)部任何事物的是否評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，衡量一件事做的對(duì)不對(duì)，好不好，都可以來(lái)拿來(lái)和核心價(jià)值觀里的內(nèi)容來(lái)比對(duì)。
接著是十二條令
指令條令：1、確認(rèn)指令；2、及時(shí)匯報(bào)；3、親撰周報(bào)
行動(dòng)條令：1、說(shuō)到做到；2、保持準(zhǔn)時(shí)；3、解決問(wèn)題
溝通條令：1、日清郵件；2、會(huì)議記錄；3、寫備忘錄
匯報(bào)條令：1、三條總結(jié)；2、一頁(yè)報(bào)告；3、統(tǒng)計(jì)分析
其次是四環(huán)方法論：方法論是我們思考和解決問(wèn)題的方式。主要是教人如何管事。
然后是執(zhí)行四步驟：如何管人
最后是領(lǐng)導(dǎo)力三要素：公司經(jīng)營(yíng)和管理的最高心法
搭班子：
班子就是團(tuán)隊(duì)中能夠站到全局高度與一把手一起工作的人
1、一把手和班子的關(guān)系
2、班子需要的素質(zhì)
3、班子分工原則
4、為什么要建班子
5、如何建班子
定戰(zhàn)略：
重要性：
1、想擊中目標(biāo)就得瞄著打
2、確定做什么和不做什么
如何定：目標(biāo)、打法、資源、激勵(lì)
如何執(zhí)行戰(zhàn)略：
1、堅(jiān)持戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略同等重要
2、領(lǐng)軍人物有堅(jiān)持戰(zhàn)略的決心、高管要領(lǐng)會(huì)戰(zhàn)略意圖并將戰(zhàn)略翻譯成下級(jí)可執(zhí)行的行動(dòng)方案
3、中層堅(jiān)決執(zhí)行，死磕
4、及時(shí)復(fù)盤
帶隊(duì)伍：
什么是帶隊(duì)伍：
1、招兵、練兵和用兵
2、有共同的目標(biāo)、有基本的紀(jì)律、有必須的戰(zhàn)斗技巧
3、帶隊(duì)伍要靠文化
如何帶隊(duì)
1、建立共同的基本紀(jì)律，做到令行禁止
2、建立共同的愿景使命價(jià)值觀
3、踐行共同的方法論
4、建立起組織結(jié)構(gòu)
