人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的兩大基石是盤點與對標。第一，盤點現(xiàn)狀，通過對人才的盤點，掌握組織人力資源的現(xiàn)實狀況。第二，對標找差距，通過人力資源效能管理的對標，找出組織人力資源存在的不足，為后續(xù)改進工作提供指導。

人才盤點：摸清人力資源現(xiàn)狀

01

人才盤點概述

1.

什么是人才盤點

知識經(jīng)濟時代，人才成為企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢的核心資源，人才興則企業(yè)興，擁有人才的企業(yè)更有希望在市場中占據(jù)主動。隨著企業(yè)對人才愈發(fā)重視，一種能夠幫助企業(yè)評估人才數(shù)量與素質(zhì)以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的方法得到了管理者的普遍關(guān)注與應用，即人才盤點。阿里巴巴集團前人力資源副總裁黃旭用兩個隱喻介紹了人才盤點。第一個隱喻是整理衣柜，“我們隔一段時間要整理一下自己的衣柜，因為我們的衣柜里邊有很多衣服是購買后不經(jīng)常穿的，這類衣服要趕緊送人，否則就是資源浪費”。第二個隱喻是整理書柜，“我們每年都要整理自己的書柜，很多書不準備再看就趕緊送人，把它們轉(zhuǎn)移到能夠發(fā)光發(fā)熱的地方”。人才盤點也是同樣的道理，在企業(yè)里是通過人去做事情，再通過事情來判斷人才的價值，因此要定期進行人員梳理。本書認為：人才盤點就是對組織的人才進行梳理、評價、再配置的過程。通過人才盤點，使人才與組織相匹配，進而支撐組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2.人才盤點的原因與時機為什么要盤點？好的職位需要好的人才，好的人才需要好的機會，機會和人才交互，企業(yè)就會越來越好。同時，企業(yè)在實際的人才管理中常常遇到如下困境（見圖3-10）。

• 人才招募困難，企業(yè)中越是重要的崗位，招聘的周期越長且難度越大。
• 外部招聘的人才難以適應企業(yè)文化，“空降兵”的忠誠度較低。
• 企業(yè)沒有為員工制定明確的職業(yè)上升通道或個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，致使企業(yè)內(nèi)部人才流動頻繁，人才因缺少發(fā)展機會而傾向于尋找外部機會。

企業(yè)在面對上述困境時，人才盤點就顯得尤為重要。人才盤點幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工，因材施教，提高其敬業(yè)度與忠誠度，進而實現(xiàn)企業(yè)價值與員工個人價值的統(tǒng)一。那么，企業(yè)應該選擇什么時機進行人才盤點？這需要企業(yè)從宏觀和微觀兩個層面判斷。從宏觀層面而言：

• 企業(yè)進行大規(guī)模的并購或業(yè)務重組。
• 企業(yè)處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，業(yè)務策略、商業(yè)模式、運營模式發(fā)生巨大變化。
• 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績高速增長，管理跟不上業(yè)務發(fā)展的需要。
• 外部環(huán)境發(fā)生巨大變化，市場、產(chǎn)品或技術(shù)亟須升級。
• 企業(yè)人才供給、分布不均衡。

從微觀層面而言：

• 企業(yè)核心人才的供給不足，過度依賴外部招聘。
• 核心人才難以保留，員工流失率高。
• 關(guān)鍵人才的勝任力與績效目標完成情況不匹配。
• 人才梯隊出現(xiàn)斷層，沒有人才繼任計劃。

如果有上述情況發(fā)生，就需要企業(yè)根據(jù)其目的開展人才盤點。當然，人才盤點并不只是在上述情況發(fā)生時才進行，企業(yè)一年至少定期進行一次人才盤點。例如阿里巴巴每年定期做三件大事，9一10月制定戰(zhàn)略，11—12月做預算，2—5月做人才盤點。人才盤點作為三件大事之一，重要性不言而喻。3.人才盤點的類別（1）按大小分為個人層面盤點、組織層面盤點。

• 人員層面盤點：第一，結(jié)構(gòu)盤點，如性別、年齡、學歷、畢業(yè)院校及專業(yè)、職級、司齡、人員總量等。第二，能力盤點，如績效表現(xiàn)、能力結(jié)構(gòu)、能力水平、潛力、匹配性、穩(wěn)定性。
• 組織層面盤點：盤點管理層次、管理幅度、判斷權(quán)責，盤點部門，盤點流程。

（2）按主導部門分為關(guān)門盤點、開門盤點。

• 關(guān)門盤點：一般由企業(yè)的人力資源部門主導，通過與外部咨詢機構(gòu)合作，利用評價中心測評系統(tǒng)篩選出企業(yè)的關(guān)鍵人才。但該盤點方式往往只有企業(yè)高層及人力資源部門參與，或者更多地依賴于外部咨詢公司的評價工具，只覆蓋關(guān)鍵崗位。

對于組織而言，如果只是需要快速發(fā)現(xiàn)、準確識別高潛力人才，進行覆蓋個別關(guān)鍵崗位的人才盤點，那么關(guān)門盤點無疑是一種高效便捷的人才盤點方式。關(guān)門盤點周期短，效率高，可供選擇的工具豐富多樣，且保密性高。

• 開門盤點：由業(yè)務部門主導。人力資源部門的角色由主導者轉(zhuǎn)變?yōu)榉椒ā⒐ぞ叩奶峁┱吆腿瞬疟P點的組織者。開門盤點主要有以下特點：
• 從CEO到基層經(jīng)理都親自參與，盤點要依賴于他們的評價結(jié)果。
• 業(yè)務經(jīng)理主導。
• 人力資源部門的組織發(fā)展崗位負責人提供人才盤點的方法、工具，并組織和支持業(yè)務經(jīng)理完成人才盤點。
• 在一定范圍內(nèi)公開討論對管理者的評價及任用。
• 盤點覆蓋全員（不僅僅包括關(guān)鍵的領(lǐng)導崗位）。
• 與人力資源的其他模塊銜接緊密，是每年的“固定項目”。

為了確保組織的人才盤點順利實施，一般要確立以下角色：成立人才盤點委員會，明確CEO是人才盤點的第一負責人，各級經(jīng)理是主導者和實施者，人力資源部門是流程推動者。換句話說，開門盤點并不是企業(yè)高層及人力資源部門的工作，需要企業(yè)內(nèi)多方配合來完成。

好干部是拆出來的年底了，做人才盤點的公司很多，像華為、阿里巴巴都在做。實際上，人才盤點也有大小的概念。小盤點小盤點指的是盤人，即把員工的情況大概摸清楚。這種盤點不單單是看員工的業(yè)績，還要關(guān)注價值觀，能力、潛能等多種要素。一般的人才盤點，從兩個維度入手；業(yè)績和價值觀?？礃I(yè)績，主要看員工好不好，行不行，看的是員工的當下﹔看價值觀，主要看員工適合不適合，值得不值得，看的是員工和企業(yè)的未來是否契合。兩個維度，像橫豎坐標一樣，可以按照好、中、差將人才分為九類，這就是人才九宮格。不同的格子配套不同的措施：有一類是明星員工，業(yè)績好、價值觀也非常契合公司，未來要給他們升職加薪，給各種機會；有些人業(yè)績很好，但是價值觀跟公司不契合，建議持合作的心態(tài)，不指望在他們身上投入長期資源﹔有些人績效中等，價值觀還行，需要給他們做一些輪崗或?qū)ｉT的培養(yǎng)計劃；還有一類人價值觀、績效都很差，就直接放棄。大盤點大盤點不單單盤人，還要盤組織、盤業(yè)務、盤組織里人的發(fā)展機制，從戰(zhàn)略層面思考現(xiàn)在的人跟企業(yè)戰(zhàn)略、組織之間有什么脫節(jié)的地方，怎樣做人才管理才能讓戰(zhàn)略真正落地，讓組織真正釋放價值。大盤點，首先要盤的是組織。打仗總得有部隊，部隊要有番號，有了番號就要有人。新的戰(zhàn)略，新的目標，要配套新的組織。組織就是舞臺，有足夠的舞臺，就能夠培養(yǎng)一批人。有些企業(yè)喜歡用人才來推動業(yè)務，撒豆成兵，給各種人才以舞臺和機會，給予一方天地，成就一番事業(yè)。有了人才，還怕事業(yè)干不成？美的內(nèi)部講的一個概念叫“干部都是拆出來的”，把一個大部門拆成幾個小部門，幾個小部門里就成長起來幾個干部，有些能干的，直接把小部門干成了大部門，業(yè)務發(fā)展了，隊伍也成長了。這是用培養(yǎng)人的思路來設立組織，是基于組織邏輯的人才培養(yǎng)。還有另外一種邏輯，基于牛人實現(xiàn)組織發(fā)展。有些人很牛，暫時沒有適配他的組織，就要專門設立一個，先留住他，然后坐等開花結(jié)果。騰訊內(nèi)部有很多大師工作室。比如騰訊收購Foxmail，那個郵箱在騰訊版圖里不算特別，但馬化騰覺得張小龍人不錯，就把他吸納進來，其實也不知道他能干啥，就讓他先做QQ郵箱，后來通過內(nèi)部賽馬，跑出微信這樣一個國民級應用。對待“失敗者”，騰訊也很寬容。按照馬化騰的邏輯，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗，不是業(yè)務的失敗，是人才培養(yǎng)的成功。各種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗的項目人員，并沒有離開騰訊，而是流動到各個核心崗位，讓騰訊的業(yè)務充滿了張力。天美工作室（騰訊游戲研發(fā)總部的成都分公司）這個團隊其實是跟張小龍PK微信時敗下陣的那群人。騰訊為了把這幫人留住，就給了他們新的機會，充實到其他事業(yè)部，孵化出新的項目。結(jié)果天美工作室開發(fā)出了一款現(xiàn)象級手游——王者榮耀。阿里巴巴對王堅也是一樣，因人設崗，給機會、給資源、給空間、給信任，十年磨一劍，才有了后來全球領(lǐng)先的阿里云。企業(yè)在規(guī)劃組織時，可以用兩種方式：一是根據(jù)業(yè)務決定組織怎么分布；二是根據(jù)人才新設或合并一些組織。現(xiàn)在講人才盤點一定是大盤點，首先看企業(yè)的戰(zhàn)略意圖是什么，盤人不是為了把員工分類，一定是為了想辦法實現(xiàn)整個公司的價值。干部盤點：手中有圖，心中有數(shù)當員工規(guī)模達到三五百人時，人才盤點的重點要放到干部盤點上。干部盤點和一般人才盤點的底層邏輯一致，最大的差異在于，要關(guān)注他和崗位是否同頻共振。干部基本上處于組織的核心位置，如果一個組織有100個關(guān)鍵節(jié)點，其中20個關(guān)鍵節(jié)點出問題，就相當于20%的資源和人才隊伍沒有被調(diào)動起來。更糟的情況是，這20個節(jié)點均勻地分布，影響到全局。把握住關(guān)鍵節(jié)點，其他地方有點不順暢，無傷大雅。干部盤點既是對上一周期的總結(jié)，又是對下一周期的展望。很多單位為了盤點而盤點，做完以后就沒下文了。要站在未來看現(xiàn)在的盤點結(jié)果，做好干部規(guī)劃。比如這100個節(jié)點里，有20個干部不行，下一步就是把他們換掉，或者提升他們的能力。干部一調(diào)動，整個系統(tǒng)可能就會變成一個正向的循環(huán)。假設你有100個核心干部，把他們管好，這100個人每人影響50個，就是5 000人。這100個人管好了，5 000人的企業(yè)就不會出大問題。華為2018年把總干部部從人力資源體系獨立出來；小米、美團也成立了干部部這樣的專門部門。手里有一張人才地圖，才能做好干部管理的決策。如果對一個人的思想動態(tài)都掌握不了，下一步就不知道該不該用這個人。舉個例子：如果一個人的人品不是那么正直，一定不能把他放到有特別大的利益誘惑的崗位上，否則他可能就會被拖下水。所以，做干部盤點要“手中有圖，心中有數(shù)”。感知離職傾向，提前干預干部盤點除了價值觀、績效之外，還要包括離職的傾向。如果一個干部已經(jīng)有了離職傾向，而且不可逆，就不應該把他放在重要的位置上。要提前預判，準備彌補他離開帶來的人才風險。預知風險，主動干預。這也符合數(shù)字化時代的典型特征——狀態(tài)全面感知，提前作出決策。某個人最近工作績效較差，不是很投入，管理者可能要跟他以及他身邊的人聊，甚至查看他的簡歷，看看他曠工的頻次，判斷他是否有了離職的念頭，是到了投簡歷階段還是已經(jīng)到了面試、入職階段。如果管理者用心，一定能感知到大概的離職傾向是0（完全沒有），還是1（決意離職）。如果是0.1，0.2的狀態(tài)，管理者可能會關(guān)注他關(guān)心什么，是離家太遠還是工資太低，如果是離家太遠，給他調(diào)一下工作時間行不行？如果這個人很優(yōu)秀，給他報銷打車費行不行？如果是工資太低，把他工資漲上去行不行？這個人原來要離職，管理者不主動干預，他的離職傾向可能就從0.1、0.5變成1，如果管理者主動干預，他的離職傾向可能從0.5又變成0.1?？上У氖?，很多企業(yè)只會吐槽，干部莫名其妙就離職了，讓人措手不及，卻從來沒有提前感知，未雨綢繆。心誠之至，不單單可以判斷干部是否要離職，更能讓干部放下心結(jié)，從一而終。

• 資料來源：張小峰 HR賦能工坊（ID，HR-empowerment）

4.人才盤點的誤區(qū)盡管人才盤點對企業(yè)意義重大，不少企業(yè)也定期對人才進行了盤點，但由于在盤點過程中經(jīng)常陷人一些誤區(qū)，盤點的效果并未達到預期，甚至出現(xiàn)負面效應。我們對企業(yè)在人才盤點中可能會陷入的誤區(qū)進行了歸納，大概有以下三種：（1）人才盤點可以解決問題。多數(shù)企業(yè)高層管理者在業(yè)績下滑、人員流失率高，或人才能力的發(fā)展與組織業(yè)務的發(fā)展不匹配時，才意識到企業(yè)缺乏對人才的識別、培養(yǎng)與保留。寄希望于人力資源部門通過人才盤點解決企業(yè)遇到的問題就有些勉為其難，此時的人力資源部門既無明確的盤點目的，又無合適的人才評價標準及評估工具。我們應該把人才盤點工作作為企業(yè)運行過程中的日常管理流程，而非在企業(yè)已經(jīng)陷入人才管理困境時才進行。因此，人才盤點的目的不是解決問題，而是發(fā)現(xiàn)問題。（2）人才盤點與績效考核掛鉤。不少企業(yè)將人才盤點與績效考核相結(jié)合，通過最終的考核來確定優(yōu)秀員工及企業(yè)存在的問題，進而進行相應的激勵并實施改進計劃?；谌瞬疟P點的績效考核往往只能衡量員工當下的業(yè)績，不能對員工的未來發(fā)展進行預測。因此，單純地將人才盤點與績效考核強掛鉤是不可取的，人才盤點僅是績效考核的一個參考。（3）人才盤點是人力資源部門的工作。人才盤點是為企業(yè)戰(zhàn)略服務、為業(yè)務服務的，不只是人力資源部門用來識別高潛人才，如果只是人力資源部門牽頭開展人才盤點，業(yè)務部門與企業(yè)領(lǐng)導不關(guān)注、不參與，管理者并沒有真正意識到建設人才梯隊的重要性，那么人才盤點的效果就會大打折扣。因此，人才盤點工作既需要企業(yè)領(lǐng)導的重視也需要業(yè)務部門的積極參與，只有這樣才能確保人才盤點的有效性。5.人才盤點的意義通過人才盤點，企業(yè)能更好地識別人才、培養(yǎng)人才和保留人才，進而建立人才梯隊，提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。不僅如此，人才盤點對員工個人也意義非凡，既實現(xiàn)了員工與組織的匹配，還明確了員工未來的改進及發(fā)展方向。（1）對組織的價值。組織通過人才盤點，對組織結(jié)構(gòu)和人才進行了系統(tǒng)梳理，明確了未來發(fā)展所需要的資源及能力。人才盤點可以為組織戰(zhàn)略落地提供支持。通過人才的供需分析及勝任力模型的構(gòu)建等一系列工作，支撐組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過對人才的梳理及評價，建立人才梯隊，促進組織的持續(xù)健康發(fā)展。（2）對人力資源工作的價值。在人才盤點的過程中，通過人力資源部門與其他業(yè)務部門的互相配合、通力合作，更加密切了相互之間的關(guān)系，不僅使人力資源部門更懂業(yè)務，也讓業(yè)務部門更理解人力資源部門的工作。通過人才盤點，組織建立起自身的人才評價標準體系，不僅有助于組織進一步吸引人才、培養(yǎng)人才及保留人才，而且使組織能夠快速實現(xiàn)人崗匹配。（3）對員工的價值。通過人才盤點，員工可獲知組織對人才的需求及自身與組織的匹配度，還會明確未來工作中改進及發(fā)展的方向。

人才盤點的工具

無論采用文檔、幻燈片還是表格形式，所有盤點分析結(jié)果均需要形成書面文件。如組織盤點部分對組織架構(gòu)的分析，當前組織架構(gòu)是什么特點，管理層次和管理幅度分別如何，是否符合企業(yè)戰(zhàn)略要求，未來是否需要調(diào)整等。只有形成書面材料，才能將組織中約定俗成的或不易推動的工作轉(zhuǎn)化為有助于梯隊建設的管理措施。

不同維度可采用的工具或方法如圖3-11所示。這里僅對組織盤點表、人員盤點表和九宮格加以說明。

1.組織盤點表

開展組織盤點時，要明確最小盤點單位，并邀請業(yè)務部門負責人深度參與。組織盤點與人員盤點無前后順序。不同行業(yè)或不同競爭策略下，企業(yè)關(guān)注的關(guān)鍵人群各有不同，組織盤點表中應列示所有關(guān)鍵人群類型，并對存在異常的數(shù)據(jù)以顏色識別系統(tǒng)進行標示。上下限、比值等管控要求的確定，須經(jīng)過高管研討并達成一致意見。

填寫盤點表，理論值與實際值需綜合考慮。例如，部分企業(yè)有借調(diào)人員、實習生等靈活用工模式，在分析實際工作量時，應該把該類人員算進來。國有企業(yè)還會面臨人員退休、干部任期等問題，在梯隊分析建議部分需要標注。

表3-4為一個組織盤點表示例。人力資源部需要知道每一個數(shù)據(jù)的來源以及可靠性。

2.人員盤點表

人員盤點表是人員層面盤點的基本載體。表格中包括如下內(nèi)容：

與工作相關(guān)的員工所有基本信息，如個人基本信息（身份證號、年齡、性別、民族、戶籍等）、受教育情況（初始與最高的學歷、學位、學校、專業(yè)、畢業(yè)時間等）、崗位與公司相關(guān)信息（從業(yè)時間、工齡、入職本司時間、司齡、執(zhí)業(yè)資格、職稱、職級、崗位、所在區(qū)域部門等）。個人業(yè)績和特質(zhì)的評價結(jié)果，如業(yè)績評價、能力評價、潛力評價、穩(wěn)定性評價等的結(jié)果。九宮格定位結(jié)果。有企業(yè)特色的人才培養(yǎng)關(guān)鍵措施，如跨區(qū)域調(diào)配意愿（或計劃）、必要的輪崗經(jīng)歷、關(guān)鍵項目/崗位經(jīng)歷、導師帶徒情況等。表3-5是人員盤點表示例。這里要提醒的是，盤點表的信息一定要最新、真實、可靠。

3.九宮格九宮格是最直觀的人員盤點評價工具，本質(zhì)是一種數(shù)學矩陣，通過MXN個維度對數(shù)據(jù)進行定位，以實現(xiàn)大規(guī)模分類、小規(guī)模批量化管理。在人才盤點中，M和N一般表現(xiàn)為某一指標的評價等級，可結(jié)合公司管理實踐動態(tài)調(diào)整M/N的數(shù)值，建議3～5個為宜。正因為矩陣的這種靈活性，我們可以對其進行個性化改造，使人員盤點信息更豐富。如在上述人才盤點表中，除體現(xiàn)業(yè)績評價、能力評價、潛力評價、穩(wěn)定性評價等的結(jié)果，還可以加入能力九宮格、潛力九宮格、穩(wěn)定性九宮格等，分別用能力-績效、潛力-績效、忠誠度-匹配度進行定位。若某些人才在多個九宮格中均處于右上第一梯隊，企業(yè)各層管理者均應重點關(guān)注。使用九宮格時，需要提前與高管在評價維度、評價等級的設計和要求兩個方面達成共識。如公司對于績效考核結(jié)果較為看重，某個人的績效被評價為“低”，則無論其能力、潛力表現(xiàn)如何，都不應作為人才。而對于“高績效、低能力/潛力”或“中績效、中能力/潛力”者，后備人才選拔不予考慮。

• 資料來源：我們HR（WeHRClub）

02

人才盤點的程序本書認為，企業(yè)人才盤點可以分五步來進行，如圖3-12所示。

1.明確人才盤點目的人才盤點的周期不同，方式不一，且有不同的目的和側(cè)重點。比如，企業(yè)處于快速擴張期進行的人才盤點與企業(yè)進入平穩(wěn)發(fā)展階段后進行的人才盤點就各有側(cè)重，因此在盤點前必須明確其目的，才能有的放矢。需要注意的是，人才盤點必須有高層領(lǐng)導（最好是CEO）的承諾及參與才能成功推進，所以要及時與高層領(lǐng)導進行溝通，以取得他們對盤點的信任及支持。其次，還需要出臺人才盤點的整體規(guī)劃與時間安排，明確召開人才盤點會議的時間與參與人員。2.識別人才需求，評估人才供給在明確了人才盤點的目的后，接下來需要召開人才盤點會議。高層領(lǐng)導、人力資源部門及各業(yè)務部門負責人需要討論企業(yè)未來1~3年（不同行業(yè)有不同的規(guī)劃期）的戰(zhàn)略對人才的需求，其實質(zhì)就是明確什么樣的人才可以支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，如果企業(yè)人才儲備不夠，其戰(zhàn)略落地的可能性將大打折扣。我們建議將組織的架構(gòu)圖畫出來，從關(guān)鍵角色入手，再逐漸推廣到各個角色。高層領(lǐng)導、人力資源部門及各業(yè)務部門負責人應該結(jié)合企業(yè)未來1~3年的戰(zhàn)略規(guī)劃，對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)及角色分工進行討論，包括關(guān)鍵崗位職責、人員編制與空缺情況、組織效率和管理跨度是否合理等。最終需要明確企業(yè)未來1~3年是否新增、撤銷內(nèi)部組織等，并明確組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵角色以及對人才的需求。會議需要對企業(yè)目前的人才供給進行評估，即判斷當前的人才數(shù)量與素質(zhì)是否可以滿足企業(yè)未來1~3年的戰(zhàn)略需求。高層領(lǐng)導、人力資源部門及各業(yè)務部門負責人要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的要求，判斷目前人才在數(shù)量與素質(zhì)上的差距，以及是否可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的落地。3.建立人才勝任力模型對人才數(shù)量的預測較為容易，難點在于對人才的素質(zhì)進行評估。這時候需要企業(yè)建立自己的人才勝任力模型（第5章會詳細介紹）。人才盤點會議接下來要開始討論企業(yè)的人才勝任力模型。需要注意的是，人才勝任力模型的建立要以未來為導向，不可專注于過去已取得的成就，最好將核心能力控制在6~8項，并且能夠切實落地。當然，勝任力模型的構(gòu)建也并非一次會議可以完成。4.繪制人才九宮格接下來，我們就需要對人才進行一次全面的評估，評估過程中既要關(guān)注員工已取得的績效，還需要結(jié)合上述步驟建立的勝任力模型，勝任力模型包括對員工價值觀、學習能力、潛力及領(lǐng)導力等的綜合評價。人才評估的工具很多，以圖3-13所示的九宮格為例進行介紹。

根據(jù)我們對過往績效及員工綜合能力的評估將各位員工劃人九宮格，這樣就能夠比較清楚地展現(xiàn)“誰是最重要的、最值得發(fā)展和關(guān)注、最值得資源投入的人才”，對于不同的人群，要采取不同的對策。

• 9號員工：他們是績效與潛力雙高的超級明星，可以為其設計多種快速提升及輪換方式的職業(yè)通道，提供更好的發(fā)展平臺及機會，并且要提供滿意的薪酬。
• 8號員工：他們雖然有很高的潛力，但績效處于中游，那么應該謹慎為其規(guī)劃下一個崗位，多給予工作上的指導與幫助，但也要確保其薪酬的競爭力。
• 7號員工：他們績效一流，但潛力一般，此時應著重提高其綜合能力，可以嘗試給予可促進其發(fā)展的崗位或職責，并確保薪酬競爭力。
• 6號員工：雖然他們潛力一流，但績效偏低，此時應該認真分析，到底是因為動機不足還是人崗不匹配。同時，也要提出警告，使其明確績效目標。
• 5號員工：他們是最常見的一類人，潛力與績效都處于中游，此時應該對其進行重點培養(yǎng)與開發(fā)，綜合能力與績效的提高并重。
• 4號員工：他們績效一流，但潛力較差，此時應重點思考如何讓其始終保持工作積極性，因此要多給予認可，并鼓勵其嘗試挑戰(zhàn)新的任務。
• 3號員工：要對他們進行警告，并分析問題所在，提供相應的績效輔導，如仍不迅速改進，則應該盡快將其剝離出組織或降級使用。
• 2號員工：應該讓他們保持在原地原級，并相應減少管理職責，必要時考慮剝離出組織。
• 1號員工：應該考慮盡快將其剝離出組織。

對于處在九宮格不同位置的人群，需要采取不同的應對策略。九宮格既是人才盤點的產(chǎn)出，又是下一步建立人才發(fā)展體系或提供用人決策的重要信息輸入。5.制定行動計劃此時，我們將人才需求與供給進行對照分析，便可以看到人才差距，據(jù)此有針對性地制訂行動計劃，包括為員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、搭建企業(yè)人才梯隊及制訂繼任者計劃等。當然，我們后續(xù)也應該從人才指標體系、人才投入-產(chǎn)出比等方面對人才盤點的效果進行跟蹤與評估。

人力資源管理對標：找到人力資源差距對標管理（benchmarking）也稱基準管理，指以最強的競爭企業(yè)或行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)作為基準，將本企業(yè)的產(chǎn)品、流程、服務和管理等方面的實際狀況與這些基準進行定量化比較，分析這些基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因，創(chuàng)造性地學習和借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，在此基礎上選取最優(yōu)的改進策略和方法。對標管理既是人力資源效能提升的指向器，又是人力資源效能提升的加速器，它幫助企業(yè)確立有效的人力資源目標與方向，認清人力資源管理的現(xiàn)狀和差距，充分學習內(nèi)外最優(yōu)實踐，避免人力資源管理方面的彎路和錯誤，并站在巨人的肩膀上前行。中國人民大學彭劍鋒教授指出，人力資源效能對標管理主要包括以下四項基本內(nèi)容：（1）瞄準方向。分析和理解人力資源先進理念，樹立有效的人力資源發(fā)展目標和正確的方向。通過人力資源效能對標管理，不僅可以了解對標企業(yè)的成功經(jīng)驗和管理方式，而且能獲得人力資源發(fā)展現(xiàn)狀信息，明了自身與領(lǐng)先者之間的差距，樹立有效的人力資源發(fā)展目標和正確的發(fā)展方向。（2）把握核心。掌握通用的人力資源建設路徑和核心能力，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢提升人力資源管理水平。通過人力資源對標管理，企業(yè)能夠徹底地分析對標企業(yè)的人力資源建設路徑和核心能力，并且經(jīng)過內(nèi)化、吸收，成功地轉(zhuǎn)換應用到自己的組織內(nèi)，發(fā)展出獨特的路徑和能力，為企業(yè)創(chuàng)造人力資源競爭優(yōu)勢。（3）不斷改善。通過對標促進人力資源持續(xù)改進和學習，推動組織變革和不斷進步。對標管理特別強調(diào)持續(xù)改進的觀念、有循環(huán)再生特性的流程。它不是一個短期的活動，也不是一次就完成的活動。通過對對標企業(yè)的不斷對照和學習，了解人力資源領(lǐng)域最先進的作業(yè)技術(shù)及管理方式，激發(fā)企業(yè)人力資源的創(chuàng)意，推動企業(yè)的持續(xù)改進和不斷創(chuàng)新。（4）打造特色。融合歷史文化、國情和實踐，探索中國企業(yè)人力資源管理的特色理念和成功實踐。通過對比和分析，在發(fā)現(xiàn)差距的同時，推動企業(yè)追本溯源，探索中國歷史文化、人性特點、國情實際與企業(yè)管理實踐，在西方人力資源管理理念和實踐中融人東方人文因素，為中國管理創(chuàng)新探索方向和出路?；谝陨先肆Y源對標操作過程的總結(jié)，結(jié)合多年人力資源管理理論研究和實踐，華夏基石管理咨詢集團為企業(yè)人力資源效能對標管理設計了“6D”模型。人力資源對標管理分為六步，分別為：

• 確定層級（deter-mine the level）
• 確定對標企業(yè)（determine the target corporation）
• 設定目標和路徑（define the goal andpath）
• 對標尋找差距（discover the gap）
• 制訂改進計劃（design the plan）
• 執(zhí)行并持續(xù)改進（develop andimprovement）。