只有業(yè)務作業(yè)層效率得到提升，企業(yè)效率才是真提升，否則，就是“假效率”—作業(yè)層效率的變化，是判斷其它效率“真”和“假”的依據(jù)。
一，什么是效率？管理的目的，是提高企業(yè)經(jīng)營活動的效果和效率。
效率，是指在給定的投入和技術等條件下，最有效地使用資源，以滿足設定的要求或愿望的一種評價方式。簡而言之，效率就是投入產(chǎn)出比。投入產(chǎn)出比的，可以是時間，可以是資金，也可以是某個設定的結果測量方式，或是時間、資金和結果三者的綜合評價。
二、企業(yè)效率分層、分解和分析
對于企業(yè)管理來說，提高效率是一個永恒的主題。
一百多年的管理思想和理論，就是在企業(yè)效率提升的需求驅(qū)動下不斷地發(fā)展的。泰勒的科學管理原理，是要解決工人作業(yè)效率提升的問題；法約爾和韋伯的組織管理思想，就是要解決組織、決策和指揮的效率問題；行為科學的發(fā)展，就是要解決人員個體的工作意愿和工作效率的問題；巴納德的組織管理理論，就是要解決個體、團隊、組織的協(xié)同和協(xié)作的效率問題。可見，一個企業(yè)的效率，是各個方面綜合的結果。
我們可以把企業(yè)的效率分為三個層次，最底層的是業(yè)務作業(yè)層（價值鏈層）的效率，按業(yè)務分工為研發(fā)效率、生產(chǎn)運營效率、營銷效率以及資產(chǎn)的效率。其次是中間支持層的效率，包括協(xié)同效率、協(xié)作效率和人的工作能效（人員能力釋放的效率）。最后是頂層的組織決策效率、管理效率和形式主義的負效率。
其中，底層效率是企業(yè)效率的最終反映和評價，其它效率都是為底層效率提供支持和服務的。也只有底層效率得到提升，企業(yè)效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。
在企業(yè)的實際運營中，要提升企業(yè)的效率并不是一件容易的事，它受上述多個層面的效率的影響，而且，各個層面的效率之間都有可能相互影響、相互作用，我們很難用一兩個方法或原則就能解決所有的效率問題，這就需要我們對效率的各個層面進行系統(tǒng)分析，具體分為三個步驟：
首先，從業(yè)務的作業(yè)層開始，準確地定義作業(yè)的輸入、輸出和效率的評價方式，并基于數(shù)據(jù)和事實對作業(yè)層效率做出客觀的評價。由于在所有的效率評價中，只有作業(yè)層的效率是比較容易用數(shù)據(jù)進行客觀評價的，因此，作業(yè)層效率的變化，又是判斷其它效率是“真”是“假”的依據(jù)。
然后，是從支持層面分析作業(yè)的執(zhí)行過程，比如執(zhí)行的流程效率如何？執(zhí)行中的協(xié)同效率如何？執(zhí)行人員是否能夠有效協(xié)作？員工的工作意愿和工作效率如何？千萬不能籠統(tǒng)地談協(xié)作效率、執(zhí)行效率（執(zhí)行力）、人的效率，離開具體的作業(yè)場景談執(zhí)行，都是空談。
最后，從組織層面進行分析，比如資源的配置效率如何？組織的決策效率如何？系統(tǒng)的管理效率如何？是否存在形式主義的負能效？針對上述各個方面的問題，既要統(tǒng)籌兼顧，又要找到影響企業(yè)效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應的方法去解決問題和提升效率，具體為企業(yè)效率提升的十二項原則。
三，提升企業(yè)效率的十二項原則
原則一，通過分工提高作業(yè)效率。通過分工提高作業(yè)效率，是泰勒科學管理原理的核心思想，它是將復雜的作業(yè)進行分工，再對每個人的工作進行動作分解，然后通過動作和時間的研究，找到并消除不必要的動作，同時訓練員工提高每個動作的熟練程度，實現(xiàn)作業(yè)效率的提升。法約爾從自身企業(yè)經(jīng)營的需要出發(fā)，把分工擴展到所有涉及多種能力要求的集合工作，將企業(yè)的經(jīng)營工作分成了技術、商業(yè)、財務、安全、會計和管理六種活動（波特價值鏈概念的雛形），提高了企業(yè)整體的經(jīng)營效率。
作業(yè)是效率的根本點，其它所有提升效率的方法和手段，最終都要落實在研發(fā)、生產(chǎn)運營、營銷三大業(yè)務的作業(yè)上。因此，提升作業(yè)效率是企業(yè)效率提升的最終目的，而通過分工提高作業(yè)效率是效率提升的第一原則，整個歐美的工業(yè)化發(fā)展、福特的生產(chǎn)方式、豐田生產(chǎn)方式都是通過分工提高作業(yè)效率的結果。
原則二，通過流程提高業(yè)務執(zhí)行效率。
通過分工能有效地提高作業(yè)效率，但是，工作活動分工后，也必然會存在作業(yè)的先后順序和計劃，也就會存在作業(yè)之間的流轉(zhuǎn)。因此，分工后的整體運行效率，也必然會依賴于分工后的各個單元作業(yè)的職能（團隊）或個人的協(xié)同協(xié)作，各個單元作業(yè)（或業(yè)務）分工的合理性和有效性將直接決定了任務的執(zhí)行效率和效果。而流程就是合理規(guī)劃單元業(yè)務分工、作業(yè)要求和協(xié)同協(xié)作的基礎，并以此保證業(yè)務作業(yè)的可重復、可預期從而受控，從而穩(wěn)定并提升業(yè)務的執(zhí)行效率和效果。
一個企業(yè)，一個組織，可以說是一個將資源轉(zhuǎn)化為更有價值的目的或結果的轉(zhuǎn)化器，轉(zhuǎn)化過程就是流程，它是企業(yè)或組織的核心功能。因此，我們可以認為，流程效率就是組織的轉(zhuǎn)化效率，也就是執(zhí)行效率。過去，我國企業(yè)和歐美企業(yè)的管理差距，就是有流程和沒有流程的區(qū)別，直到上世紀90年代初，歐美企業(yè)開始流程管理的第二次革命——流程再造，我們才意識到流程，華為和海爾也率先導入流程管理而為后期的健康持續(xù)發(fā)展奠定了基礎?？梢?，流程對企業(yè)的經(jīng)營和管理來說，是何其的重要，流程的效率，直接決定了企業(yè)的轉(zhuǎn)化效率即執(zhí)行效率。
原則三，通過目標提高團隊協(xié)同效率。
雖然，通過流程將各個分開的業(yè)務或作業(yè)連接成了一個整體，但是，承擔各個分開的業(yè)務或作業(yè)的團隊或個人，是否能夠有效地協(xié)同協(xié)作，包括單個流程業(yè)務的本身又是否能和整個組織的業(yè)務協(xié)同，從而實現(xiàn)整體大于個體之和，這就取決于團隊的協(xié)同效率。
通過建立共同的組織目標，并用各個部門、各個業(yè)務或職能、各個團隊或個人的具體目標加以闡明，從而實現(xiàn)個人、團隊和組織的目標方向上的一致，以及目標的協(xié)同，從而提高各個業(yè)務、團隊或個人的協(xié)同效率，這是巴納德組織管理的核心思想。
然而，德魯克的目標管理和巴納德目標協(xié)同，存在著本質(zhì)的區(qū)別。德魯克把目標管理作為企業(yè)管理的方法，并把目標分解為績效指標去管理員工的工作，進而依據(jù)績效結果對員工作出激勵。由于績效激勵的競爭性，這直接破壞了團隊的合作氛圍，同時又容易在績效評價中滋生出官僚主義，成為團隊協(xié)同協(xié)作的主要障礙。這也是戴明博士批評基于目標的績效管理思想的主要原因。
原則四，通過信息共享和溝通提高員工的協(xié)作效率。
分工后分散的個體要實現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，除了流程的保證外，還需要有清晰的指令，包括任務、時間、地點、作業(yè)要求等等保證個體完成任務所必要的信息。因此，企業(yè)需要建立一個有效的信息共享和溝通的系統(tǒng)和平臺，通過信息共享和溝通，使員工能夠主動在必要的時間、必要的地點完成必要的工作，以提高員工協(xié)作的效率。
要提高員工的協(xié)作效率，還要正確認識協(xié)作與協(xié)同的先后關系。先要有協(xié)同，才能有協(xié)作；協(xié)同要目標同一，協(xié)作要信息同步，千萬不要把協(xié)同和協(xié)作混為一談。
原則五，通過分利提高人員能力釋放效率。
員工要參與協(xié)作，也離不開員工工作的意愿。大多數(shù)企業(yè)和管理者都認為，通過選擇一定的激勵方式，就可以調(diào)動和激發(fā)員工工作的意愿和積極性，使員工能夠在其工作時間內(nèi)做到全身心的投入，從而釋放出員工的能力和潛能，提高員工工作的能效和產(chǎn)出。
然而，不管是赫茲伯格的雙因子理論，還是目標激勵，或是高成就激勵，任何一種激勵方式都具有一定的局限性（只能激勵組織中的部分人）和適應性（只對某一類特定的個體有效），都不能使大多數(shù)的員工做到工作時間內(nèi)的全身心投入和工作能效的提升。比如，當前很多企業(yè)都采用目標管理，期望通過目標來激勵員工輸出高的工作績效。而現(xiàn)實是，大多數(shù)企業(yè)的目標激勵，只能影響到30%左右的員工；同時，目標管理所需要的Y理論人性假設環(huán)境（人是積極主動的）也與現(xiàn)實不符，它也只能激勵到少部分具有Y理論人性特質(zhì)的員工。
可見，要提高大多數(shù)人的工作意愿和積極性，就要突破現(xiàn)有激勵方式的局限性和適應性，使它適用于企業(yè)的大多數(shù)員工和不同需要的人。而企業(yè)如果能夠和員工分享利益（包括榮譽）這一最基本的和共同的需要，就能同時克服激勵的局限性和適應性。
從華為的實踐來看，實行員工持股制度，通過分利結成公司與員工的利益和命運共同體，這不僅提高大多數(shù)華為員工的工作意愿和工作效率，同時還提升了華為員工的凝集力，幫助華為度過一個又一個的寒冬。當前興起的眾多小的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、工作室等等小型經(jīng)濟體，以及其所采用的合伙人制度，同樣也是基于分享利益的思維。
原則六，通過分權提高組織和決策效率。
將復雜的作業(yè)或業(yè)務進行橫向分工后，雖然，通過流程規(guī)范作業(yè)的執(zhí)行，通過目標保證團隊的協(xié)同，但是最終要把效率釋放出來，還需要分工后的作業(yè)有自我組織和自我決策的權力，也就是說，通過分工后相應的分權，以提高作業(yè)的組織和決策效率。
分權，首先是要將大量的例行活動的決策權交給流程；其次，分權要與責任相結合，把權力賦予離現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時最近的責任人；最后，分權還要重點面向人員技能和專業(yè)知識，并做到分權后的充分授權，以實現(xiàn)權力和知識技能的相結合。
原則七，通過模塊化設計和同步工程提高產(chǎn)品研發(fā)效率。
在知識半衰期長的工業(yè)時代，變化慢，市場機會存在的時間較長，企業(yè)有的是時間去研發(fā)自己的產(chǎn)品，因為機會還一直存在。而在當前快速易變和模糊不確定性的VUCA時代，機會的窗口期也變得越來越短，機會稍縱即逝，把握機會的難度也變得非常大，企業(yè)能否把握住機會的窗口期，并在窗口期內(nèi)做到足夠的體量，形成先發(fā)的競爭優(yōu)勢，這完全取決于產(chǎn)品研發(fā)的效率。
模塊化設計和同步工程就是提高產(chǎn)品研發(fā)效率最為有效的方法，這一點已經(jīng)得到IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實踐證明。
產(chǎn)品的模塊化設計通過把復雜的產(chǎn)品分解為單獨的模塊，通過對不同模塊的選擇和組合，實現(xiàn)用有限的資源和時間研發(fā)出盡可能多的產(chǎn)品種類或系列，以滿足市場的不同需求。同步工程通過把大量分散在不同部門（包括產(chǎn)品、材料、工藝、工裝、
物流、售后服務等）按階段進行的工作，重新組合，盡可能地創(chuàng)造同步作業(yè)的條件，從而大大縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。同時，由于同步設計消除了信息差，又可以避免因信息不對稱而導致在產(chǎn)品設計的過程中頻繁地更改。
原則八，通過精益生產(chǎn)提高生產(chǎn)運營效率。
精益生產(chǎn)是當今全球工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的主流生產(chǎn)方式，也是工業(yè)生產(chǎn)方式演進的終極目標。
精益生產(chǎn)是通過徹底消除生產(chǎn)過程中的各種無效勞動和浪費，在降低生產(chǎn)成本的同時，縮短整個生產(chǎn)過程周期時間，從而達到用最少的投入實現(xiàn)最大化的產(chǎn)出，系統(tǒng)地提高整個生產(chǎn)運營的資源效率。
精益生產(chǎn)的底層技術就是工業(yè)工程技術，對于工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)來說，已經(jīng)不是可做可不做的事情了，而是工業(yè)生產(chǎn)本來就該是這樣。
原則九，通過品類場景融合提高營銷效率。
銷售額=流量×轉(zhuǎn)化率×售價×（1+復購率）。
營銷目的就是要促成銷售，其本質(zhì)是要提高人們對產(chǎn)品的認知，其主要任務是要獲得更多的流量和更高的轉(zhuǎn)化率。流量來自于人們與產(chǎn)品的連接，這種連接可以通過產(chǎn)品的推銷和推廣活動、廣告、店商、網(wǎng)絡平臺等等方式獲得，而這種連接要轉(zhuǎn)化為人們的購買行為，就需要人們對產(chǎn)品的認知和場景相融合，形成對產(chǎn)品的有效認知?？梢?，流量轉(zhuǎn)化為購買行為的關鍵，就在于如何使人們形成對產(chǎn)品的有效認知，不管是大衛(wèi)奧格威的品牌形象理論，還是特勞特的定位理論，以及分化品類，其本質(zhì)都是為了提升用戶對品牌（或與之相聯(lián)系的商品）的認知與場景聯(lián)想，營銷的效率就取決于認知效率。
我們可以通過品牌建立人們對某件商品的感知，我們也可以通過差異化的品牌定位建立人們對某件商品的認知。但是，如果要讓更多的人形成對商品及品牌的連接和認知，以獲得更多的流量，那就要讓商品的品牌站在這一商品品類的頭部，而對于新品牌可以直接分化出一個新的品類；與此同時，還要讓這一品牌或品類和現(xiàn)實場景相融合，提高認知的有效性，從而提升認知轉(zhuǎn)化為購買的效率。
柯達膠卷、諾基亞手機等曾經(jīng)的頭部品牌退出市場，主要原因是它們不能和新的現(xiàn)實場景相融合。而蘋果作為新的手機品牌，結合新的移動互聯(lián)場景直接分化出智能手機這一新品類?！芭律匣穑韧趵霞蓖瑯右彩峭ㄟ^結合新的場景，分化出功能飲料這一新品類而獲得成功。當前，互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)，帶來了社交媒體和數(shù)字營銷的變革，讓即帶流量又促轉(zhuǎn)化的熱點事件營銷，成為了品類場景融合的最有效的選擇。
原則十，通過提高瓶頸能力（杠桿）提高資產(chǎn)效率。
一個企業(yè)的產(chǎn)出能力，是由企業(yè)的瓶頸資源決定的。比如說，一條生產(chǎn)線的產(chǎn)出能力，是由生產(chǎn)線中最慢的工位（即瓶頸工位）決定。可見，非瓶頸資源的利用率不是由其本身決定，而是要受到系統(tǒng)中的瓶頸資源的約束，提高非瓶頸資源的利用率，不僅不能提高系統(tǒng)的產(chǎn)銷率，反而會使庫存和相關運行費用增加。而只有提高瓶頸資源的能力和利用率，才能起到杠桿的作用，激活所有的非瓶頸資源，從而提高整個系統(tǒng)的資產(chǎn)效率。
原則十一，通過解決問題提高管理效率。
管理的目的是要提升工作效率和工作成果，管理的活動就要減少工作轉(zhuǎn)換過程中的無效能量的產(chǎn)生，使系統(tǒng)熵減。熵減需要企業(yè)從無序的狀態(tài)改變到有序的狀態(tài)，需要企業(yè)所面臨的不確定性變得更確定，而從無序到有序以及從不確定到確定，都是解決問題的過程。因此，提高解決問題的能力和有效性，是提高管理效率的唯一途徑。
原則十二，通過問題導向的務實文化消除形式主義。形式主義不僅僅是工作本身的低效和無效，形式主義更大的危害是人員的內(nèi)卷，并孕育出主觀主義和宗派主義。要消除形式主義，最有效的辦法，就是建立問題導向的務實文化，這也是豐田汽車成功的根本。豐田認為：“組織是問題的綜合體，工作就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，堅持“問題第一”，“永遠把今天的水平看成是最差的”，只有“永遠把現(xiàn)狀當成最差，才會永遠追求無浪費的一流制造，做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品”。
很多企業(yè)在學習豐田的精益生產(chǎn)后，效率不升反降，一個重要的原因就是缺乏問題導向的務實作風，使精益生產(chǎn)流于形式。
總結
企業(yè)效率是企業(yè)各個層面的效率綜合的結果，它最終要反映在企業(yè)業(yè)務的作業(yè)層面，即研發(fā)效率、生產(chǎn)運營效率、營銷效率和資產(chǎn)效率。也只有業(yè)務作業(yè)層的效率得到提升，企業(yè)效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。
企業(yè)要提升效率，需要對企業(yè)的效率從橫向的業(yè)務作業(yè)和縱向的業(yè)務組織、執(zhí)行等各個層面，進行系統(tǒng)分析，找到影響企業(yè)效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應的方法去解決問題和提升效率。
