只有業(yè)務(wù)作業(yè)層效率得到提升，企業(yè)效率才是真提升，否則，就是“假效率”—作業(yè)層效率的變化，是判斷其它效率“真”和“假”的依據(jù)。
一，什么是效率？管理的目的，是提高企業(yè)經(jīng)營活動的效果和效率。
效率，是指在給定的投入和技術(shù)等條件下，最有效地使用資源，以滿足設(shè)定的要求或愿望的一種評價方式。簡而言之，效率就是投入產(chǎn)出比。投入產(chǎn)出比的，可以是時間，可以是資金，也可以是某個設(shè)定的結(jié)果測量方式，或是時間、資金和結(jié)果三者的綜合評價。
二、企業(yè)效率分層、分解和分析
對于企業(yè)管理來說，提高效率是一個永恒的主題。
一百多年的管理思想和理論，就是在企業(yè)效率提升的需求驅(qū)動下不斷地發(fā)展的。泰勒的科學管理原理，是要解決工人作業(yè)效率提升的問題；法約爾和韋伯的組織管理思想，就是要解決組織、決策和指揮的效率問題；行為科學的發(fā)展，就是要解決人員個體的工作意愿和工作效率的問題；巴納德的組織管理理論，就是要解決個體、團隊、組織的協(xié)同和協(xié)作的效率問題?？梢姡粋€企業(yè)的效率，是各個方面綜合的結(jié)果。
我們可以把企業(yè)的效率分為三個層次，最底層的是業(yè)務(wù)作業(yè)層（價值鏈層）的效率，按業(yè)務(wù)分工為研發(fā)效率、生產(chǎn)運營效率、營銷效率以及資產(chǎn)的效率。其次是中間支持層的效率，包括協(xié)同效率、協(xié)作效率和人的工作能效（人員能力釋放的效率）。最后是頂層的組織決策效率、管理效率和形式主義的負效率。
其中，底層效率是企業(yè)效率的最終反映和評價，其它效率都是為底層效率提供支持和服務(wù)的。也只有底層效率得到提升，企業(yè)效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。
在企業(yè)的實際運營中，要提升企業(yè)的效率并不是一件容易的事，它受上述多個層面的效率的影響，而且，各個層面的效率之間都有可能相互影響、相互作用，我們很難用一兩個方法或原則就能解決所有的效率問題，這就需要我們對效率的各個層面進行系統(tǒng)分析，具體分為三個步驟：
首先，從業(yè)務(wù)的作業(yè)層開始，準確地定義作業(yè)的輸入、輸出和效率的評價方式，并基于數(shù)據(jù)和事實對作業(yè)層效率做出客觀的評價。由于在所有的效率評價中，只有作業(yè)層的效率是比較容易用數(shù)據(jù)進行客觀評價的，因此，作業(yè)層效率的變化，又是判斷其它效率是“真”是“假”的依據(jù)。
然后，是從支持層面分析作業(yè)的執(zhí)行過程，比如執(zhí)行的流程效率如何？執(zhí)行中的協(xié)同效率如何？執(zhí)行人員是否能夠有效協(xié)作？員工的工作意愿和工作效率如何？千萬不能籠統(tǒng)地談協(xié)作效率、執(zhí)行效率（執(zhí)行力）、人的效率，離開具體的作業(yè)場景談執(zhí)行，都是空談。
最后，從組織層面進行分析，比如資源的配置效率如何？組織的決策效率如何？系統(tǒng)的管理效率如何？是否存在形式主義的負能效？針對上述各個方面的問題，既要統(tǒng)籌兼顧，又要找到影響企業(yè)效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應(yīng)的方法去解決問題和提升效率，具體為企業(yè)效率提升的十二項原則。
三，提升企業(yè)效率的十二項原則
原則一，通過分工提高作業(yè)效率。通過分工提高作業(yè)效率，是泰勒科學管理原理的核心思想，它是將復(fù)雜的作業(yè)進行分工，再對每個人的工作進行動作分解，然后通過動作和時間的研究，找到并消除不必要的動作，同時訓練員工提高每個動作的熟練程度，實現(xiàn)作業(yè)效率的提升。法約爾從自身企業(yè)經(jīng)營的需要出發(fā)，把分工擴展到所有涉及多種能力要求的集合工作，將企業(yè)的經(jīng)營工作分成了技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計和管理六種活動（波特價值鏈概念的雛形），提高了企業(yè)整體的經(jīng)營效率。
作業(yè)是效率的根本點，其它所有提升效率的方法和手段，最終都要落實在研發(fā)、生產(chǎn)運營、營銷三大業(yè)務(wù)的作業(yè)上。因此，提升作業(yè)效率是企業(yè)效率提升的最終目的，而通過分工提高作業(yè)效率是效率提升的第一原則，整個歐美的工業(yè)化發(fā)展、福特的生產(chǎn)方式、豐田生產(chǎn)方式都是通過分工提高作業(yè)效率的結(jié)果。
原則二，通過流程提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效率。
通過分工能有效地提高作業(yè)效率，但是，工作活動分工后，也必然會存在作業(yè)的先后順序和計劃，也就會存在作業(yè)之間的流轉(zhuǎn)。因此，分工后的整體運行效率，也必然會依賴于分工后的各個單元作業(yè)的職能（團隊）或個人的協(xié)同協(xié)作，各個單元作業(yè)（或業(yè)務(wù)）分工的合理性和有效性將直接決定了任務(wù)的執(zhí)行效率和效果。而流程就是合理規(guī)劃單元業(yè)務(wù)分工、作業(yè)要求和協(xié)同協(xié)作的基礎(chǔ)，并以此保證業(yè)務(wù)作業(yè)的可重復(fù)、可預(yù)期從而受控，從而穩(wěn)定并提升業(yè)務(wù)的執(zhí)行效率和效果。
一個企業(yè)，一個組織，可以說是一個將資源轉(zhuǎn)化為更有價值的目的或結(jié)果的轉(zhuǎn)化器，轉(zhuǎn)化過程就是流程，它是企業(yè)或組織的核心功能。因此，我們可以認為，流程效率就是組織的轉(zhuǎn)化效率，也就是執(zhí)行效率。過去，我國企業(yè)和歐美企業(yè)的管理差距，就是有流程和沒有流程的區(qū)別，直到上世紀90年代初，歐美企業(yè)開始流程管理的第二次革命——流程再造，我們才意識到流程，華為和海爾也率先導(dǎo)入流程管理而為后期的健康持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?？梢姡鞒虒ζ髽I(yè)的經(jīng)營和管理來說，是何其的重要，流程的效率，直接決定了企業(yè)的轉(zhuǎn)化效率即執(zhí)行效率。
原則三，通過目標提高團隊協(xié)同效率。
雖然，通過流程將各個分開的業(yè)務(wù)或作業(yè)連接成了一個整體，但是，承擔各個分開的業(yè)務(wù)或作業(yè)的團隊或個人，是否能夠有效地協(xié)同協(xié)作，包括單個流程業(yè)務(wù)的本身又是否能和整個組織的業(yè)務(wù)協(xié)同，從而實現(xiàn)整體大于個體之和，這就取決于團隊的協(xié)同效率。
通過建立共同的組織目標，并用各個部門、各個業(yè)務(wù)或職能、各個團隊或個人的具體目標加以闡明，從而實現(xiàn)個人、團隊和組織的目標方向上的一致，以及目標的協(xié)同，從而提高各個業(yè)務(wù)、團隊或個人的協(xié)同效率，這是巴納德組織管理的核心思想。
然而，德魯克的目標管理和巴納德目標協(xié)同，存在著本質(zhì)的區(qū)別。德魯克把目標管理作為企業(yè)管理的方法，并把目標分解為績效指標去管理員工的工作，進而依據(jù)績效結(jié)果對員工作出激勵。由于績效激勵的競爭性，這直接破壞了團隊的合作氛圍，同時又容易在績效評價中滋生出官僚主義，成為團隊協(xié)同協(xié)作的主要障礙。這也是戴明博士批評基于目標的績效管理思想的主要原因。
原則四，通過信息共享和溝通提高員工的協(xié)作效率。
分工后分散的個體要實現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，除了流程的保證外，還需要有清晰的指令，包括任務(wù)、時間、地點、作業(yè)要求等等保證個體完成任務(wù)所必要的信息。因此，企業(yè)需要建立一個有效的信息共享和溝通的系統(tǒng)和平臺，通過信息共享和溝通，使員工能夠主動在必要的時間、必要的地點完成必要的工作，以提高員工協(xié)作的效率。
要提高員工的協(xié)作效率，還要正確認識協(xié)作與協(xié)同的先后關(guān)系。先要有協(xié)同，才能有協(xié)作；協(xié)同要目標同一，協(xié)作要信息同步，千萬不要把協(xié)同和協(xié)作混為一談。
原則五，通過分利提高人員能力釋放效率。
員工要參與協(xié)作，也離不開員工工作的意愿。大多數(shù)企業(yè)和管理者都認為，通過選擇一定的激勵方式，就可以調(diào)動和激發(fā)員工工作的意愿和積極性，使員工能夠在其工作時間內(nèi)做到全身心的投入，從而釋放出員工的能力和潛能，提高員工工作的能效和產(chǎn)出。
然而，不管是赫茲伯格的雙因子理論，還是目標激勵，或是高成就激勵，任何一種激勵方式都具有一定的局限性（只能激勵組織中的部分人）和適應(yīng)性（只對某一類特定的個體有效），都不能使大多數(shù)的員工做到工作時間內(nèi)的全身心投入和工作能效的提升。比如，當前很多企業(yè)都采用目標管理，期望通過目標來激勵員工輸出高的工作績效。而現(xiàn)實是，大多數(shù)企業(yè)的目標激勵，只能影響到30%左右的員工；同時，目標管理所需要的Y理論人性假設(shè)環(huán)境（人是積極主動的）也與現(xiàn)實不符，它也只能激勵到少部分具有Y理論人性特質(zhì)的員工。
可見，要提高大多數(shù)人的工作意愿和積極性，就要突破現(xiàn)有激勵方式的局限性和適應(yīng)性，使它適用于企業(yè)的大多數(shù)員工和不同需要的人。而企業(yè)如果能夠和員工分享利益（包括榮譽）這一最基本的和共同的需要，就能同時克服激勵的局限性和適應(yīng)性。
從華為的實踐來看，實行員工持股制度，通過分利結(jié)成公司與員工的利益和命運共同體，這不僅提高大多數(shù)華為員工的工作意愿和工作效率，同時還提升了華為員工的凝集力，幫助華為度過一個又一個的寒冬。當前興起的眾多小的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、工作室等等小型經(jīng)濟體，以及其所采用的合伙人制度，同樣也是基于分享利益的思維。
原則六，通過分權(quán)提高組織和決策效率。
將復(fù)雜的作業(yè)或業(yè)務(wù)進行橫向分工后，雖然，通過流程規(guī)范作業(yè)的執(zhí)行，通過目標保證團隊的協(xié)同，但是最終要把效率釋放出來，還需要分工后的作業(yè)有自我組織和自我決策的權(quán)力，也就是說，通過分工后相應(yīng)的分權(quán)，以提高作業(yè)的組織和決策效率。
分權(quán)，首先是要將大量的例行活動的決策權(quán)交給流程；其次，分權(quán)要與責任相結(jié)合，把權(quán)力賦予離現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時最近的責任人；最后，分權(quán)還要重點面向人員技能和專業(yè)知識，并做到分權(quán)后的充分授權(quán)，以實現(xiàn)權(quán)力和知識技能的相結(jié)合。
原則七，通過模塊化設(shè)計和同步工程提高產(chǎn)品研發(fā)效率。
在知識半衰期長的工業(yè)時代，變化慢，市場機會存在的時間較長，企業(yè)有的是時間去研發(fā)自己的產(chǎn)品，因為機會還一直存在。而在當前快速易變和模糊不確定性的VUCA時代，機會的窗口期也變得越來越短，機會稍縱即逝，把握機會的難度也變得非常大，企業(yè)能否把握住機會的窗口期，并在窗口期內(nèi)做到足夠的體量，形成先發(fā)的競爭優(yōu)勢，這完全取決于產(chǎn)品研發(fā)的效率。
模塊化設(shè)計和同步工程就是提高產(chǎn)品研發(fā)效率最為有效的方法，這一點已經(jīng)得到IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實踐證明。
產(chǎn)品的模塊化設(shè)計通過把復(fù)雜的產(chǎn)品分解為單獨的模塊，通過對不同模塊的選擇和組合，實現(xiàn)用有限的資源和時間研發(fā)出盡可能多的產(chǎn)品種類或系列，以滿足市場的不同需求。同步工程通過把大量分散在不同部門（包括產(chǎn)品、材料、工藝、工裝、
物流、售后服務(wù)等）按階段進行的工作，重新組合，盡可能地創(chuàng)造同步作業(yè)的條件，從而大大縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。同時，由于同步設(shè)計消除了信息差，又可以避免因信息不對稱而導(dǎo)致在產(chǎn)品設(shè)計的過程中頻繁地更改。
原則八，通過精益生產(chǎn)提高生產(chǎn)運營效率。
精益生產(chǎn)是當今全球工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的主流生產(chǎn)方式，也是工業(yè)生產(chǎn)方式演進的終極目標。
精益生產(chǎn)是通過徹底消除生產(chǎn)過程中的各種無效勞動和浪費，在降低生產(chǎn)成本的同時，縮短整個生產(chǎn)過程周期時間，從而達到用最少的投入實現(xiàn)最大化的產(chǎn)出，系統(tǒng)地提高整個生產(chǎn)運營的資源效率。
精益生產(chǎn)的底層技術(shù)就是工業(yè)工程技術(shù)，對于工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)來說，已經(jīng)不是可做可不做的事情了，而是工業(yè)生產(chǎn)本來就該是這樣。
原則九，通過品類場景融合提高營銷效率。
銷售額=流量×轉(zhuǎn)化率×售價×（1+復(fù)購率）。
營銷目的就是要促成銷售，其本質(zhì)是要提高人們對產(chǎn)品的認知，其主要任務(wù)是要獲得更多的流量和更高的轉(zhuǎn)化率。流量來自于人們與產(chǎn)品的連接，這種連接可以通過產(chǎn)品的推銷和推廣活動、廣告、店商、網(wǎng)絡(luò)平臺等等方式獲得，而這種連接要轉(zhuǎn)化為人們的購買行為，就需要人們對產(chǎn)品的認知和場景相融合，形成對產(chǎn)品的有效認知。可見，流量轉(zhuǎn)化為購買行為的關(guān)鍵，就在于如何使人們形成對產(chǎn)品的有效認知，不管是大衛(wèi)奧格威的品牌形象理論，還是特勞特的定位理論，以及分化品類，其本質(zhì)都是為了提升用戶對品牌（或與之相聯(lián)系的商品）的認知與場景聯(lián)想，營銷的效率就取決于認知效率。
我們可以通過品牌建立人們對某件商品的感知，我們也可以通過差異化的品牌定位建立人們對某件商品的認知。但是，如果要讓更多的人形成對商品及品牌的連接和認知，以獲得更多的流量，那就要讓商品的品牌站在這一商品品類的頭部，而對于新品牌可以直接分化出一個新的品類；與此同時，還要讓這一品牌或品類和現(xiàn)實場景相融合，提高認知的有效性，從而提升認知轉(zhuǎn)化為購買的效率。
柯達膠卷、諾基亞手機等曾經(jīng)的頭部品牌退出市場，主要原因是它們不能和新的現(xiàn)實場景相融合。而蘋果作為新的手機品牌，結(jié)合新的移動互聯(lián)場景直接分化出智能手機這一新品類。“怕上火，喝王老吉”同樣也是通過結(jié)合新的場景，分化出功能飲料這一新品類而獲得成功。當前，互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)，帶來了社交媒體和數(shù)字營銷的變革，讓即帶流量又促轉(zhuǎn)化的熱點事件營銷，成為了品類場景融合的最有效的選擇。
原則十，通過提高瓶頸能力（杠桿）提高資產(chǎn)效率。
一個企業(yè)的產(chǎn)出能力，是由企業(yè)的瓶頸資源決定的。比如說，一條生產(chǎn)線的產(chǎn)出能力，是由生產(chǎn)線中最慢的工位（即瓶頸工位）決定?？梢?，非瓶頸資源的利用率不是由其本身決定，而是要受到系統(tǒng)中的瓶頸資源的約束，提高非瓶頸資源的利用率，不僅不能提高系統(tǒng)的產(chǎn)銷率，反而會使庫存和相關(guān)運行費用增加。而只有提高瓶頸資源的能力和利用率，才能起到杠桿的作用，激活所有的非瓶頸資源，從而提高整個系統(tǒng)的資產(chǎn)效率。
原則十一，通過解決問題提高管理效率。
管理的目的是要提升工作效率和工作成果，管理的活動就要減少工作轉(zhuǎn)換過程中的無效能量的產(chǎn)生，使系統(tǒng)熵減。熵減需要企業(yè)從無序的狀態(tài)改變到有序的狀態(tài)，需要企業(yè)所面臨的不確定性變得更確定，而從無序到有序以及從不確定到確定，都是解決問題的過程。因此，提高解決問題的能力和有效性，是提高管理效率的唯一途徑。
原則十二，通過問題導(dǎo)向的務(wù)實文化消除形式主義。形式主義不僅僅是工作本身的低效和無效，形式主義更大的危害是人員的內(nèi)卷，并孕育出主觀主義和宗派主義。要消除形式主義，最有效的辦法，就是建立問題導(dǎo)向的務(wù)實文化，這也是豐田汽車成功的根本。豐田認為：“組織是問題的綜合體，工作就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，堅持“問題第一”，“永遠把今天的水平看成是最差的”，只有“永遠把現(xiàn)狀當成最差，才會永遠追求無浪費的一流制造，做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品”。
很多企業(yè)在學習豐田的精益生產(chǎn)后，效率不升反降，一個重要的原因就是缺乏問題導(dǎo)向的務(wù)實作風，使精益生產(chǎn)流于形式。
總結(jié)
企業(yè)效率是企業(yè)各個層面的效率綜合的結(jié)果，它最終要反映在企業(yè)業(yè)務(wù)的作業(yè)層面，即研發(fā)效率、生產(chǎn)運營效率、營銷效率和資產(chǎn)效率。也只有業(yè)務(wù)作業(yè)層的效率得到提升，企業(yè)效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。
企業(yè)要提升效率，需要對企業(yè)的效率從橫向的業(yè)務(wù)作業(yè)和縱向的業(yè)務(wù)組織、執(zhí)行等各個層面，進行系統(tǒng)分析，找到影響企業(yè)效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應(yīng)的方法去解決問題和提升效率。
一，管理的目的，就是提高組織活動的效率和效益。
這是古典管理理論
二，管理，通過消除組織中的低效活動和浪費而創(chuàng)造價值。
要達到管理的目的——提高組織活動的效率和效益，那最根本的做法，就是消除組織活動中的低效活動和浪費（即熵減），也就是讓組織的活動從無序到有序，從不確定到確定，這就是管理創(chuàng)造的價值。
而不確定、無序和秩序的差異就是問題（模型），解決問題就是消除差異，即使組織的活動從無序到有序，從不確定到確定，因此，管理從本質(zhì)上來說，就是解決問題。
三，精益生產(chǎn)
最能體現(xiàn)管理創(chuàng)造價值的，就是精益生產(chǎn)。通過消除生產(chǎn)過程中的低效活動和浪費，提高生產(chǎn)運營的效率和效益，這就是精生產(chǎn)的核心思想。管理要創(chuàng)造價值，就要聚焦于（固定）資產(chǎn)的使用效率（即聚焦于杜邦模型
四，混淆“經(jīng)營”和“管理”或重“經(jīng)營”，那低效就是“管理”缺位的后果。
不要把“經(jīng)營”的目的等同于“管理”的目的，把“經(jīng)營”和“管理”混為一談。
- 經(jīng)營的目的，是獲得經(jīng)濟成果，它聚焦于杜邦模型的上半部分；
- 管理的目的，是為所有的企業(yè)經(jīng)營活動服務(wù)，以提高企業(yè)經(jīng)營活動的效率。
“我們可以將管理者類比為交響樂隊的指揮。在指揮的努力下，通過其對音樂的理解和對樂隊的領(lǐng)導(dǎo)，使得各種獨立的樂器協(xié)調(diào)一致，演繹出完整而生動的音樂?！?——德魯克，《管理的實踐》
很多人都把管理者（或領(lǐng)導(dǎo)）比同為站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮，管理的工作就是指揮、控制每個樂隊成員按照規(guī)定的旋律和節(jié)奏演繹出動聽的音樂。但是，對于一個樂隊的指揮來說，真正的工作并不是站在臺上指揮演奏，而是在臺下為完成演奏所進行的一次次的排練和準備。
隨著時間的推移，會涌現(xiàn)出各種時尚的管理概念。管理的工作，正被當前如目標管理、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、賦能等各種新的概念，描述得如同站在臺上的樂隊指揮一樣光鮮亮麗，卻使管理者離現(xiàn)實的工作越來越遠。
管理者真正要應(yīng)對的，是由時間、空間變化而出現(xiàn)的各種不同的問題，而非不同的“管理”。
一、管理的工作
管理的工作有什么？管理者該做什么？
德魯克對此有過明確的闡述，他認為管理的工作有五項基本作業(yè)，即制定目標、工作分類和安排、激勵和溝通、成果評價、培養(yǎng)員工。
德魯克對管理工作的界定，正在逐漸把管理者從業(yè)務(wù)的現(xiàn)場趕進了一間間的辦公室、會議室，或者是在出席各種儀式活動的現(xiàn)場，成為了“站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮”。與此同時，也為管理的“唯目標論”、“唯結(jié)果論”提供了強有力的理論支撐。
然而，明茨伯格通過對29位不同地區(qū)（國家）、不同行業(yè)、不同層級的管理者的陪伴一天的近距離工作觀察、交流，并查看他們近一個月的工作日志，發(fā)現(xiàn)管理的工作并不是站在臺上指揮著交響樂隊演奏，而是為演奏所進行的一次次的排練和解決每一次排練所暴露出來的問題，這里面包括對樂曲的理解、舞臺的布置、人員的安排、器材的管理等等，甚至還包括和音樂會贊助商對節(jié)目要求的溝通。
明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理的工作是開放式的，工作的活動具有簡短性、多樣性和瑣碎性，工作的節(jié)奏快并且干擾多，口頭溝通是處理信息的主要方式（占78%左右）。
管理工作的開放性和瑣碎性的現(xiàn)實，決定了管理的工作很難有嚴謹?shù)?、長周期的計劃（員工可以有長周期的計劃）。管理者每天的活動事項中，有計劃的事件不足15%，除非管理者整天都在會議中。
隨著管理工作的內(nèi)容的不同，管理者會承擔著不同的管理角色，比如領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人、決策者、危機和問題處理者等等。
顯然，明茨伯格的發(fā)現(xiàn)，正是大多數(shù)管理者的日常工作過程的真實寫照。
二、從系統(tǒng)、過程到問題的工作思維
管理者每天要面對大量的、多樣的、瑣碎的、快節(jié)奏和多干擾的工作，如何保證管理者的每一個判斷、每一個決定、每一個選擇、每一個行為、每一條信息都能基本符合企業(yè)或組織的大局和方向，這對每一個管理者來說，無疑都是一個巨大的挑戰(zhàn)。
管理者要做到以上要求，就必須具有系統(tǒng)思維、過程思維和問題思維，并建立從系統(tǒng)到過程再到問題的思維邏輯。
也就是說，管理者首先要建立對工作或業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認知，然后用過程方法去認知系統(tǒng)中的過程。與此同時，管理者還要能快速地判斷并抓住，系統(tǒng)和過程中的主要問題和問題的主要方面，再識別和找到關(guān)鍵的資源（尤其是關(guān)鍵人）去解決問題。
只有這樣，管理者才能夠在緊張且快節(jié)奏的事務(wù)中，快速做出判斷、選擇或決定。否則，就會像大多數(shù)的管理者一樣，給出摸棱兩可的決定或指示，或者召集一個會議來討論，或者推延，或者不作反應(yīng)。然而，這些應(yīng)對方式，卻被大多數(shù)管理者當成是神秘的管理藝術(shù)。
第一，系統(tǒng)思維——建立對工作和業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認知。
首先，我們要對工作或業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有完整和系統(tǒng)的認知。要知道，這個工作或業(yè)務(wù)的整體邊界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或業(yè)務(wù)邊界所處的外部環(huán)境（超系統(tǒng)）又如何？組成工作或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的過程（子系統(tǒng)）有哪些？這些過程又是如何相互關(guān)聯(lián)和影響系統(tǒng)的？過程、當前業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)環(huán)境各自的前身是什么？它們未來的發(fā)展方向和趨勢又是怎樣的？當前業(yè)務(wù)的核心資源是什么？資源的可獲得性又如何？最后，我們還要評估，我們是否已經(jīng)擁有開展工作所必須的知識和技能，如果沒有，又如何去獲得它們？ 在認知整個業(yè)務(wù)的系統(tǒng)時，我們可以采用如下圖所示的框架，幫助我們系統(tǒng)思考，并從不同的角度看待當前的業(yè)務(wù)，讓我們可以突破原有的思維局限，從多個方面和層次看到業(yè)務(wù)資源的可利用性和業(yè)務(wù)前景，以便我們可以更好地理解整個業(yè)務(wù)。
當然，我們也可以通過行業(yè)標準或標桿經(jīng)驗來建立對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認知，比如通過ISO9000質(zhì)量體系標準建立對質(zhì)量業(yè)務(wù)的完整認知，通過對豐田汽車的標桿學習建立對精益生產(chǎn)的完整認知。但是，在借鑒這些標準或標桿經(jīng)驗時，同樣還是需要我們再思考質(zhì)量體系標準背后的邏輯和假設(shè)，需要我們再思考
當前，企業(yè)正面臨著一個不穩(wěn)定的、不確定的、復(fù)雜的和模糊的（VUCA）的營商環(huán)境，傳統(tǒng)的管理方式和組織方式，可能難以快速響應(yīng)VUCA帶來的市場變化。企業(yè)都希望在快速變化營商環(huán)境中，能夠更靈活地、更迅速地做出分析、判斷和決策，以便在短暫的窗口期內(nèi)能搶占先機并站住腳。因此，企業(yè)對組織的敏捷性有了更多期盼，敏捷組織的概念、模型等也孕育而生。
一、“敏捷組織”的概念由來上世紀80年代美國提出敏捷制造的概念，并在美國國防部的推動下，優(yōu)先在美國的軍工單位開始了敏捷制造的實踐。敏捷制造主要是采用技術(shù)集成、模塊化與可重組、柔性制造和軍工體的動態(tài)聯(lián)盟（相當于現(xiàn)在的供應(yīng)鏈合作管理）等方式組織產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)，為適應(yīng)這種生產(chǎn)方式，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、人力資源和供應(yīng)商合作上都做出了相應(yīng)的變革，這是最早稱之為“敏捷組織”的模式。2001年2月，美國17位致力于輕量級軟件工程的大師就“敏捷方法”達成了一個共識——敏捷宣言。這個宣言倡導(dǎo)“敏捷”的四大核心價值主張，提出了一十二項敏捷原則，就一直主導(dǎo)著全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和項目管理型組織的敏捷實踐的方向，其影響也同時擴展到其它行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的團隊管理，敏捷組織的概念也由此而生，但更多還是指互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)采用Scrum、Spotify等方法進行工作或項目管理的組織。
而在敏捷組織的特征定義上，麥肯錫提出了敏捷組織應(yīng)該具有五大特征，即共享愿景、團隊賦能、快速迭代、以人為本、技術(shù)領(lǐng)先。共享愿景（北極星）：組織有著明確的方向和目標，并得到所有成員的認同，成為大家努力的方向。團隊賦能：構(gòu)建了眾多小型的、高度授權(quán)的團隊網(wǎng)絡(luò)，這些團隊能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，每個團隊也都擁有完成任務(wù)所需的自主權(quán)?？焖俚和ㄟ^縮短決策周期和學習循環(huán)，將工作分解為小項目，快速執(zhí)行和迭代，以適應(yīng)市場和技術(shù)的快速變化。以人為本：有著成熟的企業(yè)文化，鼓勵員工參與，領(lǐng)導(dǎo)層通過支持和服務(wù)員工，促進團隊高效協(xié)同工作。技術(shù)領(lǐng)先：重視并積極采用新技術(shù)，并利用技術(shù)提升產(chǎn)品、服務(wù)和運營的敏捷性，不斷進行技術(shù)升級和創(chuàng)新。麥肯錫為推廣其敏捷組織的概念，還相應(yīng)提出了“北極星”（一套KPI體系）、敏捷領(lǐng)導(dǎo)力、敏捷文化等一系列概念，以支撐其敏捷組織的特征體系。
二、敏捷是組織的一種狀態(tài)
從敏捷制造到敏捷宣言，再到麥肯錫的敏捷組織，已經(jīng)40多年，但當今還是沒有一個明確的、比較權(quán)威的“敏捷組織”的要求、狀態(tài)或模式之類的概念。實質(zhì)上，敏捷只是組織的一種狀態(tài)，組織的敏捷和約束是一個自我調(diào)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)（見上圖），敏捷和約束的自平衡是系統(tǒng)的內(nèi)在本能。敏捷的組織，只是敏捷會多一點，約束會少一點。因此，從根本上來說，就不存在什么“敏捷組織”的模式，而是所有的組織都具有敏捷的特性。要提高組織的敏捷性，就需要針對具體的約束采取具體的方法，而且這些方法更多是以技術(shù)為主導(dǎo)，而不是組織模式的變革。比如豐田汽車的精益生產(chǎn)相較于傳統(tǒng)制造方式有著更高的敏捷性，豐田這種更高的敏捷性，是通過看板管理、追求更短的制造周期的改進、快速換型、多能工培養(yǎng)等等的工具和方法實現(xiàn)的，而豐田在組織結(jié)構(gòu)或組織模式上和大多數(shù)的企業(yè)并沒有什么顯著的差別，甚至在組織結(jié)構(gòu)的層級上還要多于一般的企業(yè)。
三、向抗日游擊戰(zhàn)學習，提高組織的敏捷性
對于提高組織的敏捷性，最值得借鑒的成功經(jīng)驗，是中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的抗日游擊戰(zhàn)。然而，不管是“敏捷宣言”還是麥肯錫的敏捷組織等概念，都不太符合中國共產(chǎn)黨開展的抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)。而抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)，又是到目前為止最為敏捷的一種組織狀態(tài)，我們可以從抗日游擊戰(zhàn)的六大方針中借鑒到提高組織敏捷性的一些方法和原則：第一，組織首先要識別出哪些任務(wù)需要或適合采用敏捷方法。比如在抗日游擊戰(zhàn)時，主動靈活（敏捷）是針對進攻戰(zhàn)（而不是防御戰(zhàn)）、外線作戰(zhàn)（而不是內(nèi)線作戰(zhàn)）。對于企業(yè)來說，敏捷應(yīng)該主要關(guān)注于非主營業(yè)務(wù)、非例行任務(wù)、項目任務(wù)等。第二，組織上要保證任務(wù)團隊能夠主動地、靈活地、有計劃地完成任務(wù)，這需要系統(tǒng)考慮決策權(quán)的獨立性。對于上述三個方面出現(xiàn)沖突時，優(yōu)先選擇爭取主動權(quán)，依次是靈活、計劃；對于計劃性，可以存在不嚴謹，但需要時刻關(guān)注計劃的變化并不斷完善。第三，敏捷和組織約束是一個自我調(diào)節(jié)循環(huán)，敏捷的任務(wù)和方法，就必須和組織的戰(zhàn)略和正常管理相配合，并要向管理的正?；l(fā)展，這和游擊戰(zhàn)要和正規(guī)戰(zhàn)相配合，并向運動戰(zhàn)發(fā)展是一樣的道理。第四，建立敏捷的工作原則、流程和紀律，以約束各個敏捷團隊任務(wù)的執(zhí)行，以及不同敏捷團隊間的協(xié)作。第五，確定正確的指揮關(guān)系。指揮關(guān)系會隨任務(wù)而發(fā)生變化，但每一次變化都必須明確，并且盡量保證指揮的現(xiàn)地、現(xiàn)事和現(xiàn)時。可見，組織的敏捷性，不在于組織的結(jié)構(gòu)或模式，而在于做事的方法（管理和技術(shù)）。當企業(yè)將組織的敏捷性進行模式化成敏捷組織時，實際上，約束也就同時增加了。
一、基辛格
在《論領(lǐng)導(dǎo)力》一書中，基辛格強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)力在社會過渡中的不可或缺性。任何社會，無論政治制度如何，都處于從往昔向未來愿景的過渡中，領(lǐng)導(dǎo)力在此過程中至關(guān)重要。人類各種機構(gòu)都需要領(lǐng)導(dǎo)力來幫助人們達到新的高度，若沒有領(lǐng)導(dǎo)力，機構(gòu)會失去方向，國家可能變得無足輕重，甚至導(dǎo)致災(zāi)難。
領(lǐng)導(dǎo)人在兩條軸線的交叉處思考問題，即連接過去與未來、長期價值觀與人民渴望的軸線。他們面臨的第一個挑戰(zhàn)是分析形勢，要根據(jù)社會歷史、風俗和能力做出現(xiàn)實評判，并在所知與對未來的直覺之間達成平衡。領(lǐng)導(dǎo)人還需擔起教育者的任務(wù)，宣講目標、平復(fù)疑慮、動員支持。國家雖擁有對武力的壟斷，但依靠脅迫是領(lǐng)導(dǎo)力不足的表現(xiàn)，杰出的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)能激發(fā)人民追隨的愿望。過渡時期尤其需要領(lǐng)導(dǎo)力，此時過去的價值觀和制度逐漸失去重要性，未來尚不明確，領(lǐng)導(dǎo)人需思考社會福祉的來源、衰敗原因以及該保留和拋棄的遺產(chǎn)等問題，同時要判斷社會在危急關(guān)頭是否有足夠活力為美好未來做出犧牲。基辛格認為，領(lǐng)導(dǎo)力的決斷受多種因素制約，包括資源稀缺、時代局限、競爭和形勢變化等，領(lǐng)導(dǎo)人在這種復(fù)雜條件下做出的決斷就是 “戰(zhàn)略”。
二、領(lǐng)導(dǎo)力的必備要素
（一）分析形勢的能力
領(lǐng)導(dǎo)人必須具備分析形勢的能力，這要求他們依據(jù)本國社會的歷史、風俗和能力對社會進行現(xiàn)實評判。例如，在歷史上，德國總理阿登納
（二）擔起教育者任務(wù)
領(lǐng)導(dǎo)人要擔起教育者的任務(wù)，通過宣講目標、平復(fù)疑慮、動員支持來展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力。國家擁有對武力的壟斷，但依靠脅迫是領(lǐng)導(dǎo)力不足的表現(xiàn)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能夠在人民心中激起追隨的愿望，就像戴高樂
（三）啟發(fā)領(lǐng)導(dǎo)班子
領(lǐng)導(dǎo)人必須啟發(fā)自己的班子理解吃透自己的思想，并將其應(yīng)用于眼前的實際問題。一個活力充沛的班子是領(lǐng)導(dǎo)人內(nèi)心活力的外在表現(xiàn)，能為領(lǐng)導(dǎo)人在前進征途中提供支持，減輕決策困難。例如，李光耀在領(lǐng)導(dǎo)新加坡的過程中，與他的團隊緊密合作，充分發(fā)揮了團隊的智慧和力量，在極其艱難的情況下，將新加坡發(fā)展成為世界上最成功的國家之一。
（四）勇氣與堅毅的兩個重要性格品質(zhì)
勇氣和堅毅的性格在領(lǐng)導(dǎo)力中起著至關(guān)重要的作用。勇氣能讓領(lǐng)導(dǎo)人在復(fù)雜困難的各種選項中決定前進方向，敢于超越常規(guī)；堅毅的性格能加強對價值觀的長期堅守。兩者共同連接過去與未來，在決斷時刻喚起美德。如撒切爾夫人
（五）風險管理與分析能力
在復(fù)雜多變的條件下，領(lǐng)導(dǎo)人的風險管理與分析能力至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)人不可避免地受到各種制約，包括資源稀缺、時代局限、競爭和形勢變化等。他們必須依靠直覺和當時無法證實的假設(shè)來做出判斷，在風險與機遇之間尋找平衡。例如，在面對新型呼吸道病毒等突發(fā)事件時，領(lǐng)導(dǎo)人需要迅速做出決策，一旦貽誤時機，便處處掣肘。此時，領(lǐng)導(dǎo)人的直覺和判斷就變得至為重要。
三、戰(zhàn)略家的獨特素質(zhì)
（一）從歷史中汲取智慧
基辛格強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人要學習歷史，歷史知識對于領(lǐng)導(dǎo)人至關(guān)重要。正如溫斯頓?丘吉爾對歷史深有研究且撰寫過歷史著作，他深刻了解自己所處的歷史長河。歷史通過類比給人以教誨，讓人看到過去類似的情形。然而，歷史的 “教誨” 本質(zhì)上是近似性的，能否領(lǐng)悟歷史的教誨是對領(lǐng)導(dǎo)人的考驗，將其用于自己所處的環(huán)境是領(lǐng)導(dǎo)人的責任。戰(zhàn)略家面臨的決策通常是不可逆的，這與科學家可反復(fù)實驗驗證結(jié)論不同。以歷史上的諸多事件為例，如德國在二戰(zhàn)后的重建，阿登納總理以巨大的歷史覺悟和洞見，重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學，引導(dǎo)德意志社會進行道德反省，讓德國在歷史廢墟上回到正常國家。這充分說明領(lǐng)導(dǎo)人從歷史中汲取智慧的重要性，在面對復(fù)雜多變的局勢時，過去的經(jīng)驗可以為當下的決策提供參考，盡管不能完全照搬，但能幫助領(lǐng)導(dǎo)人在不確定中找到方向。
（二）具備藝術(shù)家素質(zhì)
身為戰(zhàn)略家的領(lǐng)導(dǎo)人需要具備藝術(shù)家的素質(zhì)，要能夠感知如何利用現(xiàn)有的材料塑造未來。因為現(xiàn)實十分復(fù)雜，所以歷史真理與科學真理有所不同?？茖W家尋求可核實的結(jié)果，而熟讀歷史、身為戰(zhàn)略家的領(lǐng)導(dǎo)人則努力從歷史固有的模糊不明當中提煉出可供行動參考的見解。明智決策需要綜合考慮政治、經(jīng)濟、地理、技術(shù)和心理各個方面，這一切還要輔以借鑒歷史的本能。例如，李光耀在領(lǐng)導(dǎo)新加坡的過程中，就如同一位藝術(shù)家，在一個沒有歷史和哲學淵源的微型島國，創(chuàng)建了新加坡的國家哲學：儒家倫理與新教倫理的 “三明治” 或 “番茄醬”。他依靠自我構(gòu)建的東西雜糅的思想力，對內(nèi)培育出民族強大的凝聚力，對外在大國之間游刃有余地周旋，成功塑造了新加坡的未來。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略家像藝術(shù)家一樣，憑借本能的靈感，懂得如何利用現(xiàn)有的材料塑造未來，綜合多方面因素做出明智決策的獨特素質(zhì)。
四、杰出領(lǐng)導(dǎo)者的典范
（一）康拉德?阿登納
康拉德?阿登納在德國歷史的絕望時期出任領(lǐng)導(dǎo)人。二戰(zhàn)后的德國，面臨戰(zhàn)敗、分治、經(jīng)濟崩潰和道德喪失的困境。阿登納以正直和堅韌的品質(zhì)，重拾俾斯麥 “踐行克制” 的哲學，引導(dǎo)德意志社會進行道德反省。在他執(zhí)政的短短 15 年里，德國在歷史廢墟上回到正常國家，成為歐洲框架內(nèi)一個可信賴的伙伴，也成為世界格局中一支不可忽視的建設(shè)性力量。阿登納準確分析形勢，明白德國需要與西方尤其是美國加強聯(lián)系，同時努力與法國和解。他的 “恭順戰(zhàn)略” 讓德國在復(fù)雜的國際環(huán)境中找到了生存和發(fā)展之路。
（二）夏爾?戴高樂
戴高樂奉行 “意志戰(zhàn)略”，以決心和歷史眼光帶領(lǐng)法國贏得了盟國的認可，治愈了二戰(zhàn)的創(chuàng)傷，擺脫了帝國的包袱，并使法國成為一個穩(wěn)定、繁榮的民族國家。在法國淪陷后，戴高樂以只身之力在倫敦振臂一呼，號召抵抗德軍。他用先知的眼光詮釋自己的目標，以政治家的方式堅定不移、機變權(quán)謀地去實現(xiàn)這些目標。戴高樂對法國的未來充滿信心，敢于在復(fù)雜困難的局勢中做出決斷，為法國的獨立和尊嚴而奮斗。
（三）理查德?尼克松
尼克松推行 “平衡戰(zhàn)略”，領(lǐng)導(dǎo)美國走出了越戰(zhàn)的泥潭，重新獲得了地緣政治的優(yōu)勢。他對盤根錯節(jié)的國際形勢有著深刻的理解和決策力量。尼克松派基辛格訪華，一舉重繪冷戰(zhàn)
（四）安瓦爾?薩達特
薩達特推進 “超越戰(zhàn)略”，在長達 25 年的沖突之后，給戰(zhàn)亂不已的中東地區(qū)帶來了和平的愿景。他深知與以色列長年糾纏給埃及帶來的傷害，決定打一次 “最后的戰(zhàn)爭” 以便為談判爭取平等的地位。薩達特主動訪問耶路撒冷，與以色列媾和，在以色列國會飽含深情地呼喚敵對雙方的靈魂。他以尋求和平的高尚精神，以身殉了自己的理想，成為了中東和平的先驅(qū)。
（五）李光耀
李光耀推廣 “卓越戰(zhàn)略”，在極其艱難的情況下，引領(lǐng)新加坡發(fā)展成為世界上最成功的國家之一。他創(chuàng)建了新加坡的國家哲學，將儒家倫理與新教倫理相結(jié)合。李光耀在一個多族群的社會中培育出民族強大的凝聚力，對外長期周旋于中美兩個大國之間游刃有余。他以想象力和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，證明了在最不利的條件下也能實現(xiàn)進步和可持續(xù)的秩序。
（六）瑪格麗特?撒切爾
撒切爾夫人推動 “信念戰(zhàn)略”，重新振興了已經(jīng)被視為 “歐洲病夫” 的英國。她堅持原則的領(lǐng)導(dǎo)力和不屈不撓的精神，展現(xiàn)了勇氣和性格的完美結(jié)合。撒切爾夫人在經(jīng)濟、政治等領(lǐng)域進行了大膽改革，使英國重新煥發(fā)生機。她以鋼鐵般的信念和決心，在復(fù)雜的國際國內(nèi)局勢中為英國贏得了尊嚴和地位。
這六位杰出領(lǐng)導(dǎo)人在冷戰(zhàn)時期的領(lǐng)導(dǎo)成就，不僅改變了各自國家的歷史軌跡，也對世界格局產(chǎn)生了深遠的影響。他們以信念、遠見、意志、勇氣和堅毅，在看似無望的悲觀氛圍中，審時度勢地將國家引向了全新的方向，成為了杰出領(lǐng)導(dǎo)者的典范。
五、領(lǐng)導(dǎo)力在當今時代的啟示
在當今信息時代，基辛格的領(lǐng)導(dǎo)力觀點具有重要的現(xiàn)實意義。隨著互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，信息傳播速度極快，社會變得更加復(fù)雜多變。在這樣的環(huán)境下，有思想的領(lǐng)導(dǎo)人肩負著重大的責任。
一方面，信息的爆炸使得人們面臨著海量的選擇和干擾，領(lǐng)導(dǎo)者需要具備分析形勢的能力，從繁雜的信息中篩選出有價值的內(nèi)容，準確判斷社會的發(fā)展趨勢和需求。正如基辛格所強調(diào)的，領(lǐng)導(dǎo)人要根據(jù)社會的歷史、風俗和能力對現(xiàn)實進行評判，并在所知與對未來的直覺之間找到平衡。在信息時代，這一能力顯得尤為關(guān)鍵，因為錯誤的判斷可能會導(dǎo)致嚴重的后果。
另一方面，互聯(lián)網(wǎng)的普及也改變了領(lǐng)導(dǎo)的方式。領(lǐng)導(dǎo)人不能僅僅依靠傳統(tǒng)的手段來教育民眾和動員支持，還需要善于利用網(wǎng)絡(luò)平臺，與民眾進行有效的溝通和互動。例如，通過社交媒體等渠道，及時了解民眾的需求和意見，回應(yīng)民眾的關(guān)切，增強民眾對領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持。
同時，在信息時代，危機的傳播速度和影響范圍也大大增加。領(lǐng)導(dǎo)人需要更加敏銳地察覺危機的出現(xiàn)，迅速做出決策，化解危機，轉(zhuǎn)危為機。這就要求領(lǐng)導(dǎo)人具備勇氣和性格品質(zhì)，敢于在復(fù)雜困難的情況下做出決斷，并且堅持正確的價值觀。
然而，正如基辛格與谷歌前首席執(zhí)行官埃里克?施密特和計算機科學家丹尼爾?胡滕洛赫爾合著的書中所指出的，互聯(lián)網(wǎng)雖然為問題提供了答案，并能迅速引起廣泛關(guān)注，但它也阻礙了人類思考的過程和解決問題的能力。在這樣的情況下，有思想的領(lǐng)導(dǎo)人必須與互聯(lián)網(wǎng)的負面影響抗爭，不能僅僅依賴于快速獲取的信息和解決方案，而要深入思考問題的本質(zhì)，提出有深度的見解和戰(zhàn)略。
總之，在當今時代，基辛格的領(lǐng)導(dǎo)力觀點為我們提供了重要的啟示。有思想的領(lǐng)導(dǎo)人需要在信息時代中保持清醒的頭腦，不斷提升自己的分析能力、教育能力、勇氣和堅毅的性格品質(zhì)，善于利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，同時克服其負面影響，為國家和社會的發(fā)展做出正確的決策和貢獻。
2025-05-27 15:10:28
