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       只有業(yè)務(wù)作業(yè)層效率得到提升，企業(yè)效率才是真提升，否則，就是“假效率”—作業(yè)層效率的變化，是判斷其它效率“真”和“假”的依據(jù)。

       一，什么是效率？管理的目的，是提高企業(yè)經(jīng)營活動的效果和效率。

       效率，是指在給定的投入和技術(shù)等條件下，最有效地使用資源，以滿足設(shè)定的要求或愿望的一種評價(jià)方式。簡而言之，效率就是投入產(chǎn)出比。投入產(chǎn)出比的，可以是時(shí)間，可以是資金，也可以是某個(gè)設(shè)定的結(jié)果測量方式，或是時(shí)間、資金和結(jié)果三者的綜合評價(jià)。

       二、企業(yè)效率分層、分解和分析

       對于企業(yè)管理來說，提高效率是一個(gè)永恒的主題。

       一百多年的管理思想和理論，就是在企業(yè)效率提升的需求驅(qū)動下不斷地發(fā)展的。泰勒的科學(xué)管理原理，是要解決工人作業(yè)效率提升的問題；法約爾和韋伯的組織管理思想，就是要解決組織、決策和指揮的效率問題；行為科學(xué)的發(fā)展，就是要解決人員個(gè)體的工作意愿和工作效率的問題；巴納德的組織管理理論，就是要解決個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織的協(xié)同和協(xié)作的效率問題?？梢?，一個(gè)企業(yè)的效率，是各個(gè)方面綜合的結(jié)果。

       我們可以把企業(yè)的效率分為三個(gè)層次，最底層的是業(yè)務(wù)作業(yè)層（價(jià)值鏈層）的效率，按業(yè)務(wù)分工為研發(fā)效率、生產(chǎn)運(yùn)營效率、營銷效率以及資產(chǎn)的效率。其次是中間支持層的效率，包括協(xié)同效率、協(xié)作效率和人的工作能效（人員能力釋放的效率）。最后是頂層的組織決策效率、管理效率和形式主義的負(fù)效率。

       其中，底層效率是企業(yè)效率的最終反映和評價(jià)，其它效率都是為底層效率提供支持和服務(wù)的。也只有底層效率得到提升，企業(yè)效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。

       在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中，要提升企業(yè)的效率并不是一件容易的事，它受上述多個(gè)層面的效率的影響，而且，各個(gè)層面的效率之間都有可能相互影響、相互作用，我們很難用一兩個(gè)方法或原則就能解決所有的效率問題，這就需要我們對效率的各個(gè)層面進(jìn)行系統(tǒng)分析，具體分為三個(gè)步驟：

       首先，從業(yè)務(wù)的作業(yè)層開始，準(zhǔn)確地定義作業(yè)的輸入、輸出和效率的評價(jià)方式，并基于數(shù)據(jù)和事實(shí)對作業(yè)層效率做出客觀的評價(jià)。由于在所有的效率評價(jià)中，只有作業(yè)層的效率是比較容易用數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀評價(jià)的，因此，作業(yè)層效率的變化，又是判斷其它效率是“真”是“假”的依據(jù)。

       然后，是從支持層面分析作業(yè)的執(zhí)行過程，比如執(zhí)行的流程效率如何？執(zhí)行中的協(xié)同效率如何？執(zhí)行人員是否能夠有效協(xié)作？員工的工作意愿和工作效率如何？千萬不能籠統(tǒng)地談協(xié)作效率、執(zhí)行效率（執(zhí)行力）、人的效率，離開具體的作業(yè)場景談執(zhí)行，都是空談。

       最后，從組織層面進(jìn)行分析，比如資源的配置效率如何？組織的決策效率如何？系統(tǒng)的管理效率如何？是否存在形式主義的負(fù)能效？針對上述各個(gè)方面的問題，既要統(tǒng)籌兼顧，又要找到影響企業(yè)效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應(yīng)的方法去解決問題和提升效率，具體為企業(yè)效率提升的十二項(xiàng)原則。

       三，提升企業(yè)效率的十二項(xiàng)原則

       原則一，通過分工提高作業(yè)效率。通過分工提高作業(yè)效率，是泰勒科學(xué)管理原理的核心思想，它是將復(fù)雜的作業(yè)進(jìn)行分工，再對每個(gè)人的工作進(jìn)行動作分解，然后通過動作和時(shí)間的研究，找到并消除不必要的動作，同時(shí)訓(xùn)練員工提高每個(gè)動作的熟練程度，實(shí)現(xiàn)作業(yè)效率的提升。法約爾從自身企業(yè)經(jīng)營的需要出發(fā)，把分工擴(kuò)展到所有涉及多種能力要求的集合工作，將企業(yè)的經(jīng)營工作分成了技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會計(jì)和管理六種活動（波特價(jià)值鏈概念的雛形），提高了企業(yè)整體的經(jīng)營效率。

       作業(yè)是效率的根本點(diǎn)，其它所有提升效率的方法和手段，最終都要落實(shí)在研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營、營銷三大業(yè)務(wù)的作業(yè)上。因此，提升作業(yè)效率是企業(yè)效率提升的最終目的，而通過分工提高作業(yè)效率是效率提升的第一原則，整個(gè)歐美的工業(yè)化發(fā)展、福特的生產(chǎn)方式、豐田生產(chǎn)方式都是通過分工提高作業(yè)效率的結(jié)果。

       原則二，通過流程提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效率。

       通過分工能有效地提高作業(yè)效率，但是，工作活動分工后，也必然會存在作業(yè)的先后順序和計(jì)劃，也就會存在作業(yè)之間的流轉(zhuǎn)。因此，分工后的整體運(yùn)行效率，也必然會依賴于分工后的各個(gè)單元作業(yè)的職能（團(tuán)隊(duì)）或個(gè)人的協(xié)同協(xié)作，各個(gè)單元作業(yè)（或業(yè)務(wù)）分工的合理性和有效性將直接決定了任務(wù)的執(zhí)行效率和效果。而流程就是合理規(guī)劃單元業(yè)務(wù)分工、作業(yè)要求和協(xié)同協(xié)作的基礎(chǔ)，并以此保證業(yè)務(wù)作業(yè)的可重復(fù)、可預(yù)期從而受控，從而穩(wěn)定并提升業(yè)務(wù)的執(zhí)行效率和效果。

       一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，可以說是一個(gè)將資源轉(zhuǎn)化為更有價(jià)值的目的或結(jié)果的轉(zhuǎn)化器，轉(zhuǎn)化過程就是流程，它是企業(yè)或組織的核心功能。因此，我們可以認(rèn)為，流程效率就是組織的轉(zhuǎn)化效率，也就是執(zhí)行效率。過去，我國企業(yè)和歐美企業(yè)的管理差距，就是有流程和沒有流程的區(qū)別，直到上世紀(jì)90年代初，歐美企業(yè)開始流程管理的第二次革命——流程再造，我們才意識到流程，華為和海爾也率先導(dǎo)入流程管理而為后期的健康持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?？梢?，流程對企業(yè)的經(jīng)營和管理來說，是何其的重要，流程的效率，直接決定了企業(yè)的轉(zhuǎn)化效率即執(zhí)行效率。

       原則三，通過目標(biāo)提高團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率。

       雖然，通過流程將各個(gè)分開的業(yè)務(wù)或作業(yè)連接成了一個(gè)整體，但是，承擔(dān)各個(gè)分開的業(yè)務(wù)或作業(yè)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，是否能夠有效地協(xié)同協(xié)作，包括單個(gè)流程業(yè)務(wù)的本身又是否能和整個(gè)組織的業(yè)務(wù)協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)整體大于個(gè)體之和，這就取決于團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效率。

       通過建立共同的組織目標(biāo)，并用各個(gè)部門、各個(gè)業(yè)務(wù)或職能、各個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的具體目標(biāo)加以闡明，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)方向上的一致，以及目標(biāo)的協(xié)同，從而提高各個(gè)業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的協(xié)同效率，這是巴納德組織管理的核心思想。

       然而，德魯克的目標(biāo)管理和巴納德目標(biāo)協(xié)同，存在著本質(zhì)的區(qū)別。德魯克把目標(biāo)管理作為企業(yè)管理的方法，并把目標(biāo)分解為績效指標(biāo)去管理員工的工作，進(jìn)而依據(jù)績效結(jié)果對員工作出激勵。由于績效激勵的競爭性，這直接破壞了團(tuán)隊(duì)的合作氛圍，同時(shí)又容易在績效評價(jià)中滋生出官僚主義，成為團(tuán)隊(duì)協(xié)同協(xié)作的主要障礙。這也是戴明博士批評基于目標(biāo)的績效管理思想的主要原因。

       原則四，通過信息共享和溝通提高員工的協(xié)作效率。

       分工后分散的個(gè)體要實(shí)現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，除了流程的保證外，還需要有清晰的指令，包括任務(wù)、時(shí)間、地點(diǎn)、作業(yè)要求等等保證個(gè)體完成任務(wù)所必要的信息。因此，企業(yè)需要建立一個(gè)有效的信息共享和溝通的系統(tǒng)和平臺，通過信息共享和溝通，使員工能夠主動在必要的時(shí)間、必要的地點(diǎn)完成必要的工作，以提高員工協(xié)作的效率。

       要提高員工的協(xié)作效率，還要正確認(rèn)識協(xié)作與協(xié)同的先后關(guān)系。先要有協(xié)同，才能有協(xié)作；協(xié)同要目標(biāo)同一，協(xié)作要信息同步，千萬不要把協(xié)同和協(xié)作混為一談。

       原則五，通過分利提高人員能力釋放效率。

       員工要參與協(xié)作，也離不開員工工作的意愿。大多數(shù)企業(yè)和管理者都認(rèn)為，通過選擇一定的激勵方式，就可以調(diào)動和激發(fā)員工工作的意愿和積極性，使員工能夠在其工作時(shí)間內(nèi)做到全身心的投入，從而釋放出員工的能力和潛能，提高員工工作的能效和產(chǎn)出。

       然而，不管是赫茲伯格的雙因子理論，還是目標(biāo)激勵，或是高成就激勵，任何一種激勵方式都具有一定的局限性（只能激勵組織中的部分人）和適應(yīng)性（只對某一類特定的個(gè)體有效），都不能使大多數(shù)的員工做到工作時(shí)間內(nèi)的全身心投入和工作能效的提升。比如，當(dāng)前很多企業(yè)都采用目標(biāo)管理，期望通過目標(biāo)來激勵員工輸出高的工作績效。而現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)企業(yè)的目標(biāo)激勵，只能影響到30%左右的員工；同時(shí)，目標(biāo)管理所需要的Y理論人性假設(shè)環(huán)境（人是積極主動的）也與現(xiàn)實(shí)不符，它也只能激勵到少部分具有Y理論人性特質(zhì)的員工。

       可見，要提高大多數(shù)人的工作意愿和積極性，就要突破現(xiàn)有激勵方式的局限性和適應(yīng)性，使它適用于企業(yè)的大多數(shù)員工和不同需要的人。而企業(yè)如果能夠和員工分享利益（包括榮譽(yù)）這一最基本的和共同的需要，就能同時(shí)克服激勵的局限性和適應(yīng)性。

       從華為的實(shí)踐來看，實(shí)行員工持股制度，通過分利結(jié)成公司與員工的利益和命運(yùn)共同體，這不僅提高大多數(shù)華為員工的工作意愿和工作效率，同時(shí)還提升了華為員工的凝集力，幫助華為度過一個(gè)又一個(gè)的寒冬。當(dāng)前興起的眾多小的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、工作室等等小型經(jīng)濟(jì)體，以及其所采用的合伙人制度，同樣也是基于分享利益的思維。

       原則六，通過分權(quán)提高組織和決策效率。

       將復(fù)雜的作業(yè)或業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向分工后，雖然，通過流程規(guī)范作業(yè)的執(zhí)行，通過目標(biāo)保證團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，但是最終要把效率釋放出來，還需要分工后的作業(yè)有自我組織和自我決策的權(quán)力，也就是說，通過分工后相應(yīng)的分權(quán)，以提高作業(yè)的組織和決策效率。

       分權(quán)，首先是要將大量的例行活動的決策權(quán)交給流程；其次，分權(quán)要與責(zé)任相結(jié)合，把權(quán)力賦予離現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時(shí)最近的責(zé)任人；最后，分權(quán)還要重點(diǎn)面向人員技能和專業(yè)知識，并做到分權(quán)后的充分授權(quán)，以實(shí)現(xiàn)權(quán)力和知識技能的相結(jié)合。

       原則七，通過模塊化設(shè)計(jì)和同步工程提高產(chǎn)品研發(fā)效率。

       在知識半衰期長的工業(yè)時(shí)代，變化慢，市場機(jī)會存在的時(shí)間較長，企業(yè)有的是時(shí)間去研發(fā)自己的產(chǎn)品，因?yàn)闄C(jī)會還一直存在。而在當(dāng)前快速易變和模糊不確定性的VUCA時(shí)代，機(jī)會的窗口期也變得越來越短，機(jī)會稍縱即逝，把握機(jī)會的難度也變得非常大，企業(yè)能否把握住機(jī)會的窗口期，并在窗口期內(nèi)做到足夠的體量，形成先發(fā)的競爭優(yōu)勢，這完全取決于產(chǎn)品研發(fā)的效率。

       模塊化設(shè)計(jì)和同步工程就是提高產(chǎn)品研發(fā)效率最為有效的方法，這一點(diǎn)已經(jīng)得到IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實(shí)踐證明。

       產(chǎn)品的模塊化設(shè)計(jì)通過把復(fù)雜的產(chǎn)品分解為單獨(dú)的模塊，通過對不同模塊的選擇和組合，實(shí)現(xiàn)用有限的資源和時(shí)間研發(fā)出盡可能多的產(chǎn)品種類或系列，以滿足市場的不同需求。同步工程通過把大量分散在不同部門（包括產(chǎn)品、材料、工藝、工裝、

       物流、售后服務(wù)等）按階段進(jìn)行的工作，重新組合，盡可能地創(chuàng)造同步作業(yè)的條件，從而大大縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。同時(shí)，由于同步設(shè)計(jì)消除了信息差，又可以避免因信息不對稱而導(dǎo)致在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程中頻繁地更改。

       原則八，通過精益生產(chǎn)提高生產(chǎn)運(yùn)營效率。

       精益生產(chǎn)是當(dāng)今全球工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的主流生產(chǎn)方式，也是工業(yè)生產(chǎn)方式演進(jìn)的終極目標(biāo)。

       精益生產(chǎn)是通過徹底消除生產(chǎn)過程中的各種無效勞動和浪費(fèi)，在降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，縮短整個(gè)生產(chǎn)過程周期時(shí)間，從而達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大化的產(chǎn)出，系統(tǒng)地提高整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營的資源效率。

       精益生產(chǎn)的底層技術(shù)就是工業(yè)工程技術(shù)，對于工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)來說，已經(jīng)不是可做可不做的事情了，而是工業(yè)生產(chǎn)本來就該是這樣。

       原則九，通過品類場景融合提高營銷效率。

       銷售額=流量×轉(zhuǎn)化率×售價(jià)×（1+復(fù)購率）。

       營銷目的就是要促成銷售，其本質(zhì)是要提高人們對產(chǎn)品的認(rèn)知，其主要任務(wù)是要獲得更多的流量和更高的轉(zhuǎn)化率。流量來自于人們與產(chǎn)品的連接，這種連接可以通過產(chǎn)品的推銷和推廣活動、廣告、店商、網(wǎng)絡(luò)平臺等等方式獲得，而這種連接要轉(zhuǎn)化為人們的購買行為，就需要人們對產(chǎn)品的認(rèn)知和場景相融合，形成對產(chǎn)品的有效認(rèn)知?？梢?，流量轉(zhuǎn)化為購買行為的關(guān)鍵，就在于如何使人們形成對產(chǎn)品的有效認(rèn)知，不管是大衛(wèi)奧格威的品牌形象理論，還是特勞特的定位理論，以及分化品類，其本質(zhì)都是為了提升用戶對品牌（或與之相聯(lián)系的商品）的認(rèn)知與場景聯(lián)想，營銷的效率就取決于認(rèn)知效率。

       我們可以通過品牌建立人們對某件商品的感知，我們也可以通過差異化的品牌定位建立人們對某件商品的認(rèn)知。但是，如果要讓更多的人形成對商品及品牌的連接和認(rèn)知，以獲得更多的流量，那就要讓商品的品牌站在這一商品品類的頭部，而對于新品牌可以直接分化出一個(gè)新的品類；與此同時(shí)，還要讓這一品牌或品類和現(xiàn)實(shí)場景相融合，提高認(rèn)知的有效性，從而提升認(rèn)知轉(zhuǎn)化為購買的效率。

       柯達(dá)膠卷、諾基亞手機(jī)等曾經(jīng)的頭部品牌退出市場，主要原因是它們不能和新的現(xiàn)實(shí)場景相融合。而蘋果作為新的手機(jī)品牌，結(jié)合新的移動互聯(lián)場景直接分化出智能手機(jī)這一新品類?！芭律匣穑韧趵霞蓖瑯右彩峭ㄟ^結(jié)合新的場景，分化出功能飲料這一新品類而獲得成功。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)，帶來了社交媒體和數(shù)字營銷的變革，讓即帶流量又促轉(zhuǎn)化的熱點(diǎn)事件營銷，成為了品類場景融合的最有效的選擇。

       原則十，通過提高瓶頸能力（杠桿）提高資產(chǎn)效率。

       一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)出能力，是由企業(yè)的瓶頸資源決定的。比如說，一條生產(chǎn)線的產(chǎn)出能力，是由生產(chǎn)線中最慢的工位（即瓶頸工位）決定?？梢姡瞧款i資源的利用率不是由其本身決定，而是要受到系統(tǒng)中的瓶頸資源的約束，提高非瓶頸資源的利用率，不僅不能提高系統(tǒng)的產(chǎn)銷率，反而會使庫存和相關(guān)運(yùn)行費(fèi)用增加。而只有提高瓶頸資源的能力和利用率，才能起到杠桿的作用，激活所有的非瓶頸資源，從而提高整個(gè)系統(tǒng)的資產(chǎn)效率。

       原則十一，通過解決問題提高管理效率。

       管理的目的是要提升工作效率和工作成果，管理的活動就要減少工作轉(zhuǎn)換過程中的無效能量的產(chǎn)生，使系統(tǒng)熵減。熵減需要企業(yè)從無序的狀態(tài)改變到有序的狀態(tài)，需要企業(yè)所面臨的不確定性變得更確定，而從無序到有序以及從不確定到確定，都是解決問題的過程。因此，提高解決問題的能力和有效性，是提高管理效率的唯一途徑。

       原則十二，通過問題導(dǎo)向的務(wù)實(shí)文化消除形式主義。形式主義不僅僅是工作本身的低效和無效，形式主義更大的危害是人員的內(nèi)卷，并孕育出主觀主義和宗派主義。要消除形式主義，最有效的辦法，就是建立問題導(dǎo)向的務(wù)實(shí)文化，這也是豐田汽車成功的根本。豐田認(rèn)為：“組織是問題的綜合體，工作就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，堅(jiān)持“問題第一”，“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”，只有“永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差，才會永遠(yuǎn)追求無浪費(fèi)的一流制造，做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品”。

       很多企業(yè)在學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)后，效率不升反降，一個(gè)重要的原因就是缺乏問題導(dǎo)向的務(wù)實(shí)作風(fēng)，使精益生產(chǎn)流于形式。

       總結(jié)

       企業(yè)效率是企業(yè)各個(gè)層面的效率綜合的結(jié)果，它最終要反映在企業(yè)業(yè)務(wù)的作業(yè)層面，即研發(fā)效率、生產(chǎn)運(yùn)營效率、營銷效率和資產(chǎn)效率。也只有業(yè)務(wù)作業(yè)層的效率得到提升，企業(yè)效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。

       企業(yè)要提升效率，需要對企業(yè)的效率從橫向的業(yè)務(wù)作業(yè)和縱向的業(yè)務(wù)組織、執(zhí)行等各個(gè)層面，進(jìn)行系統(tǒng)分析，找到影響企業(yè)效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應(yīng)的方法去解決問題和提升效率。

       “我們可以將管理者類比為交響樂隊(duì)的指揮。在指揮的努力下，通過其對音樂的理解和對樂隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，使得各種獨(dú)立的樂器協(xié)調(diào)一致，演繹出完整而生動的音樂?！?——德魯克，《管理的實(shí)踐》
       很多人都把管理者（或領(lǐng)導(dǎo)）比同為站在臺上指揮著交響樂隊(duì)演奏的指揮，管理的工作就是指揮、控制每個(gè)樂隊(duì)成員按照規(guī)定的旋律和節(jié)奏演繹出動聽的音樂。但是，對于一個(gè)樂隊(duì)的指揮來說，真正的工作并不是站在臺上指揮演奏，而是在臺下為完成演奏所進(jìn)行的一次次的排練和準(zhǔn)備。
       隨著時(shí)間的推移，會涌現(xiàn)出各種時(shí)尚的管理概念。管理的工作，正被當(dāng)前如目標(biāo)管理、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、賦能等各種新的概念，描述得如同站在臺上的樂隊(duì)指揮一樣光鮮亮麗，卻使管理者離現(xiàn)實(shí)的工作越來越遠(yuǎn)。
       管理者真正要應(yīng)對的，是由時(shí)間、空間變化而出現(xiàn)的各種不同的問題，而非不同的“管理”。            
       一、管理的工作
       管理的工作有什么？管理者該做什么？
       德魯克對此有過明確的闡述，他認(rèn)為管理的工作有五項(xiàng)基本作業(yè)，即制定目標(biāo)、工作分類和安排、激勵和溝通、成果評價(jià)、培養(yǎng)員工。
       德魯克對管理工作的界定，正在逐漸把管理者從業(yè)務(wù)的現(xiàn)場趕進(jìn)了一間間的辦公室、會議室，或者是在出席各種儀式活動的現(xiàn)場，成為了“站在臺上指揮著交響樂隊(duì)演奏的指揮”。與此同時(shí)，也為管理的“唯目標(biāo)論”、“唯結(jié)果論”提供了強(qiáng)有力的理論支撐。
       然而，明茨伯格通過對29位不同地區(qū)（國家）、不同行業(yè)、不同層級的管理者的陪伴一天的近距離工作觀察、交流，并查看他們近一個(gè)月的工作日志，發(fā)現(xiàn)管理的工作并不是站在臺上指揮著交響樂隊(duì)演奏，而是為演奏所進(jìn)行的一次次的排練和解決每一次排練所暴露出來的問題，這里面包括對樂曲的理解、舞臺的布置、人員的安排、器材的管理等等，甚至還包括和音樂會贊助商對節(jié)目要求的溝通。
       明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理的工作是開放式的，工作的活動具有簡短性、多樣性和瑣碎性，工作的節(jié)奏快并且干擾多，口頭溝通是處理信息的主要方式（占78%左右）。
       管理工作的開放性和瑣碎性的現(xiàn)實(shí)，決定了管理的工作很難有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、長周期的計(jì)劃（員工可以有長周期的計(jì)劃）。管理者每天的活動事項(xiàng)中，有計(jì)劃的事件不足15%，除非管理者整天都在會議中。
       隨著管理工作的內(nèi)容的不同，管理者會承擔(dān)著不同的管理角色，比如領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人、決策者、危機(jī)和問題處理者等等。
       顯然，明茨伯格的發(fā)現(xiàn)，正是大多數(shù)管理者的日常工作過程的真實(shí)寫照。
       二、從系統(tǒng)、過程到問題的工作思維
       管理者每天要面對大量的、多樣的、瑣碎的、快節(jié)奏和多干擾的工作，如何保證管理者的每一個(gè)判斷、每一個(gè)決定、每一個(gè)選擇、每一個(gè)行為、每一條信息都能基本符合企業(yè)或組織的大局和方向，這對每一個(gè)管理者來說，無疑都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
       管理者要做到以上要求，就必須具有系統(tǒng)思維、過程思維和問題思維，并建立從系統(tǒng)到過程再到問題的思維邏輯。
       也就是說，管理者首先要建立對工作或業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知，然后用過程方法去認(rèn)知系統(tǒng)中的過程。與此同時(shí)，管理者還要能快速地判斷并抓住，系統(tǒng)和過程中的主要問題和問題的主要方面，再識別和找到關(guān)鍵的資源（尤其是關(guān)鍵人）去解決問題。
       只有這樣，管理者才能夠在緊張且快節(jié)奏的事務(wù)中，快速做出判斷、選擇或決定。否則，就會像大多數(shù)的管理者一樣，給出摸棱兩可的決定或指示，或者召集一個(gè)會議來討論，或者推延，或者不作反應(yīng)。然而，這些應(yīng)對方式，卻被大多數(shù)管理者當(dāng)成是神秘的管理藝術(shù)。
        第一，系統(tǒng)思維——建立對工作和業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知。
        首先，我們要對工作或業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有完整和系統(tǒng)的認(rèn)知。要知道，這個(gè)工作或業(yè)務(wù)的整體邊界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或業(yè)務(wù)邊界所處的外部環(huán)境（超系統(tǒng)）又如何？組成工作或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的過程（子系統(tǒng)）有哪些？這些過程又是如何相互關(guān)聯(lián)和影響系統(tǒng)的？過程、當(dāng)前業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)環(huán)境各自的前身是什么？它們未來的發(fā)展方向和趨勢又是怎樣的？當(dāng)前業(yè)務(wù)的核心資源是什么？資源的可獲得性又如何？最后，我們還要評估，我們是否已經(jīng)擁有開展工作所必須的知識和技能，如果沒有，又如何去獲得它們？         在認(rèn)知整個(gè)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)時(shí)，我們可以采用如下圖所示的框架，幫助我們系統(tǒng)思考，并從不同的角度看待當(dāng)前的業(yè)務(wù)，讓我們可以突破原有的思維局限，從多個(gè)方面和層次看到業(yè)務(wù)資源的可利用性和業(yè)務(wù)前景，以便我們可以更好地理解整個(gè)業(yè)務(wù)。
       當(dāng)然，我們也可以通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)來建立對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知，比如通過ISO9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)建立對質(zhì)量業(yè)務(wù)的完整認(rèn)知，通過對豐田汽車的標(biāo)桿學(xué)習(xí)建立對精益生產(chǎn)的完整認(rèn)知。但是，在借鑒這些標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)時(shí)，同樣還是需要我們再思考質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)背后的邏輯和假設(shè)，需要我們再思考

       當(dāng)前，企業(yè)正面臨著一個(gè)不穩(wěn)定的、不確定的、復(fù)雜的和模糊的（VUCA）的營商環(huán)境，傳統(tǒng)的管理方式和組織方式，可能難以快速響應(yīng)VUCA帶來的市場變化。企業(yè)都希望在快速變化營商環(huán)境中，能夠更靈活地、更迅速地做出分析、判斷和決策，以便在短暫的窗口期內(nèi)能搶占先機(jī)并站住腳。因此，企業(yè)對組織的敏捷性有了更多期盼，敏捷組織的概念、模型等也孕育而生。
       一、“敏捷組織”的概念由來上世紀(jì)80年代美國提出敏捷制造的概念，并在美國國防部的推動下，優(yōu)先在美國的軍工單位開始了敏捷制造的實(shí)踐。敏捷制造主要是采用技術(shù)集成、模塊化與可重組、柔性制造和軍工體的動態(tài)聯(lián)盟（相當(dāng)于現(xiàn)在的供應(yīng)鏈合作管理）等方式組織產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，為適應(yīng)這種生產(chǎn)方式，企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、人力資源和供應(yīng)商合作上都做出了相應(yīng)的變革，這是最早稱之為“敏捷組織”的模式。2001年2月，美國17位致力于輕量級軟件工程的大師就“敏捷方法”達(dá)成了一個(gè)共識——敏捷宣言。這個(gè)宣言倡導(dǎo)“敏捷”的四大核心價(jià)值主張，提出了一十二項(xiàng)敏捷原則，就一直主導(dǎo)著全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和項(xiàng)目管理型組織的敏捷實(shí)踐的方向，其影響也同時(shí)擴(kuò)展到其它行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)管理，敏捷組織的概念也由此而生，但更多還是指互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)采用Scrum、Spotify等方法進(jìn)行工作或項(xiàng)目管理的組織。
       而在敏捷組織的特征定義上，麥肯錫提出了敏捷組織應(yīng)該具有五大特征，即共享愿景、團(tuán)隊(duì)賦能、快速迭代、以人為本、技術(shù)領(lǐng)先。共享愿景（北極星）：組織有著明確的方向和目標(biāo)，并得到所有成員的認(rèn)同，成為大家努力的方向。團(tuán)隊(duì)賦能：構(gòu)建了眾多小型的、高度授權(quán)的團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)，這些團(tuán)隊(duì)能夠快速響應(yīng)外部環(huán)境的變化，每個(gè)團(tuán)隊(duì)也都擁有完成任務(wù)所需的自主權(quán)?？焖俚和ㄟ^縮短決策周期和學(xué)習(xí)循環(huán)，將工作分解為小項(xiàng)目，快速執(zhí)行和迭代，以適應(yīng)市場和技術(shù)的快速變化。以人為本：有著成熟的企業(yè)文化，鼓勵員工參與，領(lǐng)導(dǎo)層通過支持和服務(wù)員工，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)高效協(xié)同工作。技術(shù)領(lǐng)先：重視并積極采用新技術(shù)，并利用技術(shù)提升產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營的敏捷性，不斷進(jìn)行技術(shù)升級和創(chuàng)新。麥肯錫為推廣其敏捷組織的概念，還相應(yīng)提出了“北極星”（一套KPI體系）、敏捷領(lǐng)導(dǎo)力、敏捷文化等一系列概念，以支撐其敏捷組織的特征體系。

       二、敏捷是組織的一種狀態(tài)
       從敏捷制造到敏捷宣言，再到麥肯錫的敏捷組織，已經(jīng)40多年，但當(dāng)今還是沒有一個(gè)明確的、比較權(quán)威的“敏捷組織”的要求、狀態(tài)或模式之類的概念。實(shí)質(zhì)上，敏捷只是組織的一種狀態(tài)，組織的敏捷和約束是一個(gè)自我調(diào)節(jié)的循環(huán)系統(tǒng)（見上圖），敏捷和約束的自平衡是系統(tǒng)的內(nèi)在本能。敏捷的組織，只是敏捷會多一點(diǎn)，約束會少一點(diǎn)。因此，從根本上來說，就不存在什么“敏捷組織”的模式，而是所有的組織都具有敏捷的特性。要提高組織的敏捷性，就需要針對具體的約束采取具體的方法，而且這些方法更多是以技術(shù)為主導(dǎo)，而不是組織模式的變革。比如豐田汽車的精益生產(chǎn)相較于傳統(tǒng)制造方式有著更高的敏捷性，豐田這種更高的敏捷性，是通過看板管理、追求更短的制造周期的改進(jìn)、快速換型、多能工培養(yǎng)等等的工具和方法實(shí)現(xiàn)的，而豐田在組織結(jié)構(gòu)或組織模式上和大多數(shù)的企業(yè)并沒有什么顯著的差別，甚至在組織結(jié)構(gòu)的層級上還要多于一般的企業(yè)。

       三、向抗日游擊戰(zhàn)學(xué)習(xí)，提高組織的敏捷性

       對于提高組織的敏捷性，最值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)，是中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)的抗日游擊戰(zhàn)。然而，不管是“敏捷宣言”還是麥肯錫的敏捷組織等概念，都不太符合中國共產(chǎn)黨開展的抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)。而抗日游擊戰(zhàn)的組織狀態(tài)，又是到目前為止最為敏捷的一種組織狀態(tài)，我們可以從抗日游擊戰(zhàn)的六大方針中借鑒到提高組織敏捷性的一些方法和原則：第一，組織首先要識別出哪些任務(wù)需要或適合采用敏捷方法。比如在抗日游擊戰(zhàn)時(shí)，主動靈活（敏捷）是針對進(jìn)攻戰(zhàn)（而不是防御戰(zhàn)）、外線作戰(zhàn)（而不是內(nèi)線作戰(zhàn)）。對于企業(yè)來說，敏捷應(yīng)該主要關(guān)注于非主營業(yè)務(wù)、非例行任務(wù)、項(xiàng)目任務(wù)等。第二，組織上要保證任務(wù)團(tuán)隊(duì)能夠主動地、靈活地、有計(jì)劃地完成任務(wù)，這需要系統(tǒng)考慮決策權(quán)的獨(dú)立性。對于上述三個(gè)方面出現(xiàn)沖突時(shí)，優(yōu)先選擇爭取主動權(quán)，依次是靈活、計(jì)劃；對于計(jì)劃性，可以存在不嚴(yán)謹(jǐn)，但需要時(shí)刻關(guān)注計(jì)劃的變化并不斷完善。第三，敏捷和組織約束是一個(gè)自我調(diào)節(jié)循環(huán)，敏捷的任務(wù)和方法，就必須和組織的戰(zhàn)略和正常管理相配合，并要向管理的正?；l(fā)展，這和游擊戰(zhàn)要和正規(guī)戰(zhàn)相配合，并向運(yùn)動戰(zhàn)發(fā)展是一樣的道理。第四，建立敏捷的工作原則、流程和紀(jì)律，以約束各個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)任務(wù)的執(zhí)行，以及不同敏捷團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作。第五，確定正確的指揮關(guān)系。指揮關(guān)系會隨任務(wù)而發(fā)生變化，但每一次變化都必須明確，并且盡量保證指揮的現(xiàn)地、現(xiàn)事和現(xiàn)時(shí)?？梢?，組織的敏捷性，不在于組織的結(jié)構(gòu)或模式，而在于做事的方法（管理和技術(shù)）。當(dāng)企業(yè)將組織的敏捷性進(jìn)行模式化成敏捷組織時(shí)，實(shí)際上，約束也就同時(shí)增加了。